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Si sus empleados más inteligentes se reúnen para resolver problemas y desarrollar nuevas ideas por su cuenta, lo mejor que puede hacer es apartarse de su camino, ¿verdad? Los trabajadores pueden compartir fácilmente sus conocimientos de forma electrónica y, a menudo, no quieren ni aprecian la supervisión ejecutiva. Bueno, piénselo de nuevo. Aunque las redes internas de expertos, o «comunidades de práctica», antes eran totalmente extraoficiales, hoy en día se integran cada vez más en las estructuras de gestión formal de las empresas.

Las comunidades independientes y fuera de la red han proliferado en los últimos años y muchas empresas han confiado en ellas para ofrecer soluciones creativas a los desafíos que superen las brechas funcionales. Pero en los últimos años, las fuerzas externas (los avances tecnológicos, la globalización, el aumento de la demanda de tiempo de los empleados) han comenzado a socavar el éxito de las comunidades. Considere el auge y la caída de un grupo informal de expertos en una gran empresa de ingeniería hidráulica situada a las afueras de Londres. A principios de la década de 1990, empezaron a reunirse semanalmente para discutir estrategias de diseño de nuevas instalaciones de tratamiento de agua. Las reuniones fueron tan animadas e informativas que atrajeron a multitudes de espectadores. (No se puede nombrar a la empresa por motivos de confidencialidad).

La comunidad prosperó inicialmente porque funcionaba de manera tan informal. Unidos por una pasión profesional común, los participantes se juntaban alrededor de las mesas de conferencias y comparaban datos, intercambiaban conocimientos y discutían sobre qué diseños funcionarían mejor con los sistemas de agua locales. Y la comunidad logró resultados: los participantes encontraron formas de reducir significativamente el tiempo y los costes implicados en el diseño de sistemas aumentando la reserva de experiencia a la que podían recurrir, aprovechando los conocimientos de diferentes disciplinas y reciclando ideas de diseño de otros proyectos.

Demasiada atención por parte de la dirección, se pensó, aplastaría la naturaleza colaborativa del grupo. Pero la misma informalidad de esta comunidad finalmente la hizo obsoleta. Lo que le pasó fue típico: los miembros obtuvieron acceso a herramientas de diseño más sofisticadas y a enormes cantidades de datos a través de Internet. El aumento de la conectividad global atrajo a más personas a la comunidad y a proyectos individuales. Pronto los ingenieros pasaban más tiempo en sus escritorios, recopilando y organizando datos, clasificando varias versiones de diseños y gestionando los contactos remotos. La comunidad empezó a sentirse menos íntima y sus miembros, menos obligados con sus compañeros. Inundado, a los ingenieros les resultaba difícil justificar el tiempo para las reuniones voluntarias. Hoy, la comunidad en efecto se ha disuelto, junto con la esperanza de que siga generando ideas de gran impacto.

Nuestra investigación ha demostrado que muchas otras comunidades fracasaron por razones similares. Sin embargo, las comunidades de práctica no están muertas. Muchos están prosperando, los encontrará desarrollando procesos globales, resolviendo problemas de implementación y guiando los esfuerzos operativos. Pero se diferencian de sus antepasados en algunos aspectos importantes. Hoy en día son una parte de la organización gestionada activamente, con objetivos específicos, una responsabilidad explícita y una clara supervisión ejecutiva. Para que los expertos les dediquen tiempo, las empresas tienen que asegurarse de que las comunidades contribuyen de manera significativa a la organización y funcionan de manera eficiente.

Hemos observado este cambio en nuestro trabajo de consultoría y en nuestra investigación. Esta investigación se llevó a cabo con la Red de Conocimiento e Innovación de la Escuela de Negocios de Warwick y fue financiada por el Warwick Innovative Manufacturing Research Centre y por Schlumberger, una empresa de servicios para yacimientos petrolíferos. Para examinar la salud y el impacto de las comunidades, hicimos un estudio cuantitativo de 52 comunidades en 10 sectores y una evaluación cualitativa de más de 140 comunidades en una docena de organizaciones, que consistió en entrevistas con el personal de apoyo, líderes, miembros de la comunidad y altos directivos.

Las comunidades del gigante de la construcción y la ingeniería Fluor ilustran el alcance del cambio. Las comunidades globales han reemplazado la estructura funcional distribuida de la empresa. Si bien los equipos del proyecto siguen siendo la principal unidad de organización, 44 comunidades centradas en la disciplina y el sector, con 24 000 miembros activos, apoyan a los equipos. Las comunidades proporcionan todos los servicios funcionales: crean directrices para las prácticas y procedimientos de trabajo; publican documentos técnicos y ofrecen desarrollo profesional, acceso a asesoramiento de expertos y ayuda con preguntas técnicas. Son la primera y la mejor fuente de conocimientos técnicos de Fluor.

En Fluor, las comunidades globales han reemplazado la estructura funcional de la empresa.

He aquí un ejemplo de cómo funciona esto: No hace mucho, un equipo de un proyecto de limpieza nuclear Fluor tuvo que instalar una barrera de suelo sobre un campo de drenaje que una vez se utilizaba para eliminar las aguas residuales radiactivas. Pero los reguladores medioambientales ordenaron que Fluor primero localizara y sellara un pozo de 30 años, ahora cubierto, para evitar la contaminación de la capa freática subterránea. Los datos históricos deficientes hacían imposible saber si el pozo realmente existía, y el radar de penetración terrestre tampoco lo descubrió. Quitar simplemente la tierra contaminada para encontrar el pozo habría sido costoso y arriesgado para los trabajadores.

Cuando el equipo publicó una solicitud a las comunidades de conocimiento de Fluor, uno de los expertos sugirió utilizar una tecnología alternativa de otro sector. El equipo lo probó y encontró el pozo. De hecho, en dos meses, Fluor pasó a utilizar el mismo método para localizar (o demostrar la inexistencia de) más de 100 pozos y pozos sospechosos. Sin la ayuda de la comunidad, los equipos del proyecto pueden haber tenido que emplear métodos caros, peligrosos y posiblemente ineficaces. Cualquier ingeniero puede consultar a sus colegas, pero las comunidades de Fluor ofrecen a sus ingenieros una red mundial de conocimientos y conexiones que ninguna persona puede construir o mantener.

Establecer comunidades estratégicamente

A diferencia de los organismos independientes y autoorganizados que vimos hace años, las comunidades actuales requieren una estructura real. Aunque alguna vez imaginamos pocas reglas, desde entonces hemos identificado cuatro principios que rigen el diseño y la integración de comunidades eficaces.

Céntrese en los temas importantes para la organización.

Las comunidades sostenibles abordan problemas reales que han sido definidos por la alta dirección. En la firma farmacéutica Pfizer, uno de esos problemas es la seguridad de los medicamentos. La empresa tiene alrededor de 200 proyectos de desarrollo farmacológico activos, todos en diferentes etapas, en diferentes países, centrándose en diferentes áreas de la enfermedad y utilizando diferentes procesos. Para asesorar a los equipos en materia de seguridad, en estos proyectos trabajan dos tipos de comunidades: los consejos y las redes. Aproximadamente el 20% del personal de seguridad de Pfizer participa en una u otra.

Los nueve consejos de seguridad se centran en los principales órganos del cuerpo, como el hígado o el corazón, o en cuestiones clave como la seguridad pediátrica. De media, cada uno tiene una docena de miembros, que representan áreas de especialización individuales, con profundos conocimientos de toxicología, desarrollo clínico, química y categorías de enfermedades. Los consejos son responsables de ayudar a los equipos de proyectos de desarrollo a tomar decisiones difíciles sobre posibles problemas de seguridad. Sus miembros pueden ser voluntarios o nombrados por la dirección. Son, como nos dijo Tim Anderson, jefe de I+D de Seguridad Farmacéutica de Pfizer, «la forma más elevada de consejo sobre seguridad». La membresía en un consejo es un importante reconocimiento de la pericia.

La docena de redes tienen una membresía abierta y voluntaria y se centran en disciplinas o prácticas, como funciones o técnicas de laboratorio; o en tecnologías emergentes, como la nanotecnología. Cuando la demanda de asesoramiento aumenta lo suficiente, una red puede elevarse a la categoría de consejo.

Como atraviesan toda la organización de desarrollo, los consejos y redes de seguridad pueden adoptar un enfoque de «cartera» para los posibles problemas de seguridad, comparando datos, pruebas y resultados de compuestos similares que se están desarrollando en diferentes áreas terapéuticas. A veces utilizan pruebas y datos de un equipo para respaldar las decisiones de otro, lo que ahorra meses de tiempo de desarrollo. El Consejo de Seguridad Renal, por ejemplo, sugirió que nuevas pruebas de biomarcadores podrían ayudar a evaluar si un hallazgo reciente de seguridad en un modelo animal tenía relevancia para los humanos, lo que permitía que un proyecto pasara a los ensayos clínicos iniciales con mucha más rapidez. Como el reloj de las patentes comienza al principio del desarrollo, un tiempo de desarrollo más corto tiene un impacto significativo en la vida útil del producto y en los resultados empresariales.

En el mundo sin fines de lucro, las Naciones Unidas han establecido un conjunto de 12 comunidades que abordan graves problemas sociales y económicos en la India.Intercambio de soluciones está compuesto por miembros de agencias gubernamentales y de desarrollo y de organizaciones no gubernamentales (ONG). Al abordar cuestiones como la nutrición, la educación y la prevención del VIH/SIDA, estas comunidades de profesionales cuentan ahora con entre 3 000 y 4 000 miembros cada una. Permiten a los trabajadores de base compartir lo que han aprendido sobre la ejecución de programas con las agencias gubernamentales, los responsables políticos y otros ejecutores de programas. Los conocimientos prácticos de los miembros influyen cada vez más en el diseño de las políticas y ayudan a crear programas más eficaces. «Llegamos a más personas a través de Solution Exchange que con cualquier otro programa, ya que supera las barreras institucionales y permite a las personas conectarse independientemente de la fuente de financiación, la organización o el lugar», señala Maxine Olson, excoordinadora residente del equipo de ONU para la India.

Las comunidades también funcionan como un servicio de investigación, recopilando y destilando sugerencias oportunas para soluciones a problemas importantes. En un caso, los miembros de laComunidad de seguridad alimentaria y nutricional ayudó a un programa de comidas del mediodía en las escuelas del país trabajando con los productores locales para suministrar un flujo constante de verduras. En el sur rural, una ONG creó huertos escolares, donde los niños recibían formación para cultivar verduras por su cuenta. La comunidad difundió estas ideas exitosas entre los profesionales de todo el país. Dado que la dieta típica de la India proporciona solo el 10% del mínimo de vitaminas y minerales requeridos, las verduras adicionales en los almuerzos escolares mejoraron realmente la salud de los niños.

Establezca objetivos y entregas de la comunidad.

En lugar de inhibir el intercambio de ideas e información, los objetivos formales y los resultados dan energía a las comunidades. Proporcionan un enfoque, una razón para reunirse y participar. Más importante aún, establecen la contribución de las comunidades a la organización.

En ConocoPhillips, las comunidades rinden cuentas a los equipos funcionales, que se encargan de gestionar las mejoras en áreas específicas, como la producción de petróleo y gas. Los equipos funcionales, formados normalmente por entre ocho y diez altos directivos, tienen objetivos agresivos y mensurables, como reducir el número de barriles de petróleo no recuperados. Cada comunidad es propietaria de una parte del objetivo general y hace un seguimiento de sus progresos para alcanzarlo. Por ejemplo, cuando la empresa buscó mejorar el rendimiento de sus operaciones de pozos a nivel mundial, el equipo funcional formó una comunidad de optimización de pozos, que luego descubrió cómo reducir las pérdidas no planificadas relacionadas con el deterioro del equipo en un 10% al año.

Los objetivos explícitos hacen que las comunidades funcionen más como equipos en el día a día, pero los objetivos de la comunidad generalmente difieren de los objetivos del equipo en que están vinculados a las necesidades a largo plazo. Los consejos de seguridad de Pfizer asumen objetivos para toda la organización, que los equipos de proyecto, centrados en entregas específicas, no podrían cumplir. Los objetivos del consejo renal de Pfizer incluyen desarrollar una estrategia de alto nivel y largo plazo para la investigación relacionada con la toxicidad renal; encontrar formas de compartir recursos entre proyectos de investigación renal y evaluar las oportunidades externas en la investigación renal, como alianzas estratégicas.

Proporcionar una gobernanza real.

Para integrarse bien en la organización, las comunidades, como los equipos, necesitan relaciones sólidas y formales con los máximos directivos de la organización.

Las empresas suelen identificar a un alto directivo para patrocinar cada comunidad. Esta puede resultar una forma sombría de gobierno si los elegidos para el puesto no comprenden el propósito y el valor de la comunidad y no tienen el ancho de banda para apoyar a sus líderes. Pero si los altos directivos guían a las comunidades de una manera que se ajuste a su perspectiva a largo plazo, pueden ser muy eficaces.

Las comunidades de Pfizer están patrocinadas por dos altos directivos, los directores de I+D en seguridad farmacéutica y de gestión de riesgos y seguridad, las dos organizaciones más grandes en las que están integrados los consejos de seguridad. Ambos ejecutivos están muy comprometidos y se reúnen semestralmente con los líderes de la comunidad para revisar los objetivos, proporcionar comentarios y comprender el impacto y las necesidades de las comunidades. Por ejemplo, cuando un consejo propuso desarrollar hojas de cálculo para extraer 10 años de datos de pacientes que pudieran revelar patrones de respuestas de biomarcadores en subpoblaciones clínicas, los patrocinadores sugirieron un enfoque más riguroso: crear una base de datos relacional interactiva. Los patrocinadores también se aseguraron de que los consejos tuvieran los recursos operativos que necesitaban, proporcionándoles dos directores de proyectos que ayudarían a programar reuniones, realizar un seguimiento de las acciones, mantener un sitio web y desarrollar materiales de comunicación y programas de formación.

Establezca expectativas altas de la dirección.

Por intangibles que sean, las expectativas de la dirección tienen una gran influencia en las comunidades, al igual que en los equipos. El patrocinio de los altos directivos es inútil si no se comprometen de verdad con las comunidades. En la India, donde cada comunidad de Intercambio de soluciones está patrocinada por una oficina local de la agencia de las Naciones Unidas, la participación disminuyó cuando los directores de las agencias comprometidas fueron reemplazados por otros menos comprometidos. Las comunidades continuaron prosperando solo cuando los nuevos directores de las agencias se comprometieron con ellas.

En Schlumberger, un proveedor de servicios para yacimientos petrolíferos con 77 000 empleados en 80 países, cada comunidad tiene un patrocinador de la dirección. La mayoría de los patrocinadores están muy comprometidos con los líderes y las actividades de su comunidad. El patrocinador de una comunidad de geociencias, por ejemplo, le planteó seis desafíos en función de los objetivos empresariales de la división. Una era publicar una serie de artículos sobre la investigación de Schlumberger en revistas externas, centrándose en temas que no se habían tratado adecuadamente en la literatura, una empresa importante para la comunidad. En Fluor, la dirección espera que las comunidades estén el recurso técnico para la organización y crear sus normas y procedimientos. En palabras de John McQuary, vicepresidente de gestión del conocimiento, «El líder de la comunidad es la máxima autoridad técnica de la empresa».

Maximizar el impacto en las comunidades

Tradicionalmente, las organizaciones prestaban poca atención a las operaciones de las comunidades porque veían la participación en ellas como una actividad marginal, destinada a beneficiar a los miembros y no necesariamente a la empresa. Pero nuestra investigación revela que las empresas pueden aumentar la eficacia operativa de las comunidades de cuatro maneras.

Dedique tiempo real para la participación de la comunidad.

La mayor queja de los líderes de la comunidad es que no tienen tiempo suficiente para cumplir con sus deberes. Cuando el liderazgo comunitario es una actividad de «tiempo libre», se puede exprimir fácilmente con prioridades más apremiantes. Muchas empresas han convertido el liderazgo comunitario en un componente formal de las descripciones de puestos y las evaluaciones del desempeño. En nuestra investigación, descubrimos que los líderes de la comunidad dedican de medio día a un día a la semana a la gestión de la comunidad, o sea, aproximadamente, el 17% de su tiempo de media. En algunas organizaciones, el liderazgo comunitario es un trabajo a tiempo completo. Cada una de las comunidades de Intercambio de Soluciones de la ONU tiene un facilitador y un investigador asociado a tiempo completo.

Algunas empresas vinculan las bonificaciones discrecionales a las contribuciones de la comunidad; otras hacen del liderazgo de la comunidad un paso necesario hacia la promoción. En Schlumberger, el liderazgo comunitario a tiempo parcial es uno de los objetivos laborales de los empleados, que se revisa trimestralmente con sus directores.

Capacitar a los líderes de la comunidad en su papel.

Liderar una comunidad es diferente a liderar un equipo. Las comunidades, según nuestra investigación, proporcionan más valor cuando las empresas forman sistemáticamente a sus líderes. En las comunidades de Schlumberger, los líderes son elegidos por los miembros anualmente. Los nuevos líderes toman un curso de un día que cubre los aspectos de las comunidades que son diferentes de los equipos, como entender cómo encontrar bolsas de conocimiento y experiencia, cómo involucrar a los voluntarios en las actividades, cómo aumentar la membresía, cómo trabajar con miembros externos a la empresa y cómo influir en las operaciones grupos cuando no tiene la autoridad directa.

ConocoPhillips requiere que todos los nuevos líderes de la comunidad asistan a un campo de entrenamiento en el que se explica lo que la dirección espera de ellos. La formación comienza explicando cómo las contribuciones de la comunidad se conectan con los objetivos empresariales. A continuación, los talleres revisan la gobernanza de la comunidad, el apoyo y los resultados esperados y lo que la empresa considera factores de éxito críticos, como el establecimiento de objetivos, la participación de los miembros y el establecimiento de métricas de resultados.

ConocoPhillips exige que todos los líderes de la comunidad asistan a un campo de entrenamiento en el que se explica lo que la dirección espera de ellos.

Organice eventos cara a cara.

Hace una década, muchas organizaciones pensaban que las comunidades eran una forma libre de desarrollar el conocimiento. Todo lo que tenía que hacer el personal era participar en reuniones ocasionales. Pero hoy en día, la mayoría de las comunidades de práctica incluyen empleados en ubicaciones remotas. Si bien suelen utilizar un software de colaboración para vincular al personal remoto, las comunidades más eficaces también celebran reuniones cara a cara, que suelen centrarse en objetivos específicos. El contacto cara a cara fomenta la confianza y la relación que los miembros necesitan para pedir ayuda, admitir errores y aprender unos de otros.

Schlumberger anima sus reuniones comunitarias anuales con concursos para encontrar los mejores ejemplos de cómo las herramientas de la empresa mejoran el rendimiento de los clientes. Los jueces proceden del ámbito de la comunidad y los criterios para ganar son claramente conocidos: profundidad técnica, relevancia empresarial, enfoque innovador e impresión general. Los ganadores de los concursos locales participan en concursos regionales y los ganadores de los regionales compiten en un concurso mundial en el que también escriben un artículo. El año pasado, 36 representantes de la comunidad presentaron ideas en este pequeño evento mundial con unas 100 personas. Los presentadores ganadores recibieron un premio monetario y un premio del CEO y el director de tecnología.

Utilice herramientas informáticas sencillas.

La mayoría de las comunidades no necesitan herramientas complejas. Por lo general, utilizan solo unas pocas funciones, como foros de debate, bibliotecas de documentos, localizadores de conocimientos especializados, teleconferencias a la carta y espacios de reunión en línea donde los miembros pueden editar documentos a medida que debaten sobre ellos. Descubrimos que la simplicidad, la facilidad de uso y la familiaridad son mucho más importantes que la sofisticación funcional.

Cuando empezaron a aparecer las comunidades de práctica, las elogiamos como una forma muy barata de distribuir el conocimiento y compartir las mejores prácticas. Pensamos que serían relativamente autoorganizables y autosuficientes, y quedarían por debajo del radar de la jerarquía organizativa. Pensamos que florecerían con poco descuido ejecutivo, una noción que parecía funcionar bien en ese momento. Pero a medida que la vida y los negocios se hacían más complejas, empezamos a ver que para marcar la diferencia a largo plazo, las comunidades necesitaban mucha más estructura y supervisión.

A pesar de esto, las comunidades siguen siendo más eficientes y baratas que otros recursos de la organización y exigen menos supervisión. En tiempos en los que los presupuestos se han reducido y los gerentes se ven abrumados por lidiar con la recesión, las comunidades pueden ser un recurso valioso para coordinar el trabajo a través de los límites de la organización, ya sea en la geografía, como en Schlumberger y Fluor; en todos los grupos operativos, como con Pfizer y ConocoPhillips; o hacia abajo la corriente de valor como en la ONU en la India. Pero las comunidades no son tan informales como se pensaba, ni son libres. Aunque los sistemas informáticos hacen posible la colaboración global, las comunidades de éxito necesitan más. Necesitan los sistemas humanos (enfoque, objetivos y atención de la dirección) que los integren en la organización. Y tienen que funcionar de manera lo suficientemente eficiente como para respetar el escaso tiempo de los expertos.