Apple va despacio para ganar rápido

Es Steve Jobs¿el consumado arrastrador de pies? Si es así, puede que lo esté haciendo deliberadamente y puede que no sea el único. En ese caso, todos deberíamos estar atentos a cómo se hace.

En el de hoy mundo empresarial hipercinético, la mayoría de los consejos parecen centrarse en cómo las empresas pueden acelerar las cosas. ¡Corte ese paso del proceso! ¡Acorte ese ciclo de desarrollo de productos! Hay una enorme presión para lanzar los productos rápidamente, tanto en las empresas emergentes como en las grandes empresas.

Pero algunos líderes empresariales parecen ir en la otra dirección.

El El Wall Street Journal publicó recientemente que el secreto del éxito de Apple está en su «demora»: su historia de resistirse a introducir productos como el iPod hasta que puedan satisfacer de manera experta los deseos de los consumidores. De hecho, Apple siempre ha priorizado la experiencia del usuario por encima de lo último en tecnología de última generación. Sus productos rara vez son los más nuevos, pero siempre son los mejores para dar a los consumidores lo que realmente quieren.

Apple comprende algo que muy pocos entienden: la moderación es un elemento clave del verdadero éxito empresarial. En lugar de introducir nuevas y llamativas generaciones de productos a la velocidad del rayo, las empresas de alto rendimiento no entran en el mercado ni amplían sus negocios hasta que sus ofertas satisfagan realmente la demanda actual de los consumidores. Es una estrategia que denominamos alcanzar el «umbral de competencia» antes de escalar.

Lexus demostró una competencia umbral cuando se propuso hacer un coche más silencioso. Tras enterarse exactamente de lo silencioso que tenía que ser el coche para que los clientes lo reconocieran como tal, los ingenieros se dieron cuenta de que no podían simplemente añadir aislamiento acústico. Así que también rediseñaron muchos elementos fundamentales del diseño (por ejemplo, reducir en un tercio el espacio entre las partes contiguas del motor) para reducir la fricción y el ruido en la fuente. La historia era similar cuando Procter & Gamble desarrollado por primera vez Pampers. La empresa se dio cuenta de que los pañales desechables tenían que ser competitivos en cuanto a costes con los servicios de lavado de pañales a domicilio para que se generalizaran, y dedicó cinco años a la investigación y el desarrollo hasta que alcanzaron ese precio. Entonces, y solo entonces, Pampers llegó a las estanterías de las tiendas.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas reducir la velocidad exactamente? ¿Dónde encuentran esa disciplina? Se ciñen a estos cuatro principios:

Conozca los números
La cuantificación es clave. No basta con hacer algo «mejor», porque no promete provocar un cambio real en el comportamiento de los consumidores. Palma (ahora propiedad de CV) es denunció abrirse paso con los primeros dispositivos electrónicos portátiles midiendo con precisión el tiempo medio que sus clientes objetivo tardaban en realizar las tareas de calendario en papel y posponer el lanzamiento del Palm Pilot hasta que pudiera realizar esas tareas considerablemente más rápido.

Planifique las publicaciones según sus objetivos de rendimiento
Este es nuestro cegador destello de lo obvio: solo puede hacer algo por primera vez una vez. Lo que queremos decir es que no puede exagerar la importancia de la entrada en el mercado. Si bien algunos productos que se compran con regularidad (alimentos, ropa, gasolina) pueden sobrevivir a los cambios graduales e iterativos, los que requieren grandes inversiones por parte de los consumidores, como los coches y los televisores, es probable que dejen impresiones negativas más duraderas si no se cumplen. Recuerde el Yugo? Sus importadores no habían hecho exactamente sus deberes en cuanto a los objetivos de rendimiento que los compradores de coches tenían en mente.

No deje nunca de hacer pruebas
Las empresas de alto rendimiento saben que las pruebas con los clientes son una parte crucial del proceso de desarrollo. Compañías de moda como Entrenador seguir haciendo pruebas incluso después de completar el desarrollo del producto antes primero enviando nuevas ofertas a tiendas seleccionadas, realizar lanzamientos completos solo después de que se confirme la aceptación por parte de los clientes. Nokia contrata» antropólogos usuarios» para observar cómo los consumidores interactúan con sus productos actuales y ajustar su oferta en consecuencia. De hecho, la experimentación es fundamental para confirmar o falsificar las creencias sobre el umbral de competencia de un producto. Al fin y al cabo, el éxito de un producto depende de si los consumidores reconocerán el nuevo nivel de rendimiento ofrecido y lo adoptarán en su vida diaria.

Su madre tenía razón: la paciencia es realmente una virtud
Starbucks jefe Howard Schultz hace que la paciencia forme parte de la cultura del ciclo de vida de los productos de la empresa. Starbucks VIA café instantáneo superó las expectativas de lanzamiento en sus mercados de prueba (Chicago, Seattle y 32 tiendas en el oeste de Londres) después de que la cerveza hubiera pasó la prueba de sabor con los empleados de todas las tiendas. Los investigadores de la empresa llevaban casi dos décadas trabajando en un café «preparado» y, finalmente, idearon una técnica de molienda que producía el rendimiento y el sabor deseados. En 2010, VIA fue la quinta marca de café instantáneo más vendida por volumen en EE. UU., con una cuota de mercado del 10,4%, según Euromonitor International.

Así que cuando se trata del desarrollo de productos, «lento» es el nuevo «rápido». Sí, retrasar la gratificación nunca es divertido y reunir ganas de esperar es realmente difícil. Pero una y otra vez, hemos observado que las principales empresas se están frenando hasta asegurarse de que pueden alcanzar los niveles exactos de satisfacción que sus clientes necesitan.

¿Hay proyectos que deba retrasar?

Paul Nunes es el director ejecutivo de investigación del Instituto Accenture de Alto Rendimiento. Tim Breene es el CEO de Accenture Interactive, la iniciativa de marketing digital de la empresa. Son los autores de Saltar la curva en S: cómo superar el ciclo de crecimiento, llegar a la cima y mantenerse ahí (Harvard Business Review Press, 2011).