por Mollie West Duffy y Liz Fosslien

Resumen

Lo más probable es que su equipo sienta una serie de emociones, desde la ira hasta la desesperación y la impotencia. Si bien el mundo puede parecer que está fuera de su control, la forma en que decide responder como entrenador no lo está. Y su equipo lo necesita. Los autores comparten cinco medidas que puede seguir para ayudarlos a usted y a su equipo a sentirse mejor cuando todo parece terrible. Primero, no haga silencio por defecto cuando ha sucedido algo trágico o traumático.

Reconócelo. En segundo lugar, dado que muchas de las tragedias recientes afectan a grupos subrepresentados, haga que sea seguro hablar de cuestiones basadas en la identidad antes de que ocurran las crisis.

En tercer lugar, cree un espacio para las diferentes reacciones de los miembros del equipo; no todos se sentirán igual ni querrán expresar sus emociones de la misma manera. En cuarto lugar, deje pasar algunas cosas, para usted y su equipo. Quinto, ayude a su equipo a canalizar sus emociones hacia un cambio positivo.

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Las últimas semanas (¿años?) han pesado.

En conversaciones recientes con directores y equipos, siempre hemos escuchado a la gente decir: «Estoy enfadado. Estoy molesto. Pero sobre todo, me siento impotente». Tratar de encontrar un camino a seguir, y mucho menos centrarse en organizar una presentación para un cliente, ante un flujo continuo de noticias devastadoras puede parecer imposible. Como director sénior de ingeniería de Twitter, Ronnie Chentuiteó, uno de sus informes admitió en un 1:1: «Estoy intentando compartimentar, pero me he quedado sin compartimentos».

Aquí hay cinco enfoques que podrían ayudarlos a usted y a su equipo a sentirse mejor cuando todo parece terrible.

No finja que es todo como siempre.

Puede que el mundo se sienta fuera de su control, pero la forma en que decide responder como entrenador no lo está. A menudo, cuando no sabemos qué hacer o decir, hacemos silencio por defecto. Pero si no dice nada, su equipo asumirá que no sabe o no le importan los acontecimientos mundiales, lo que erosionará la confianza.

Según el tamaño y la escala global de su equipo, puede abordar lo que ha sucedido en una reunión o en un correo electrónico grupal. Comuníquese como un humano y desde el corazón. Por ejemplo, en respuesta a un tiroteo masivo, podría decir: «Al leer las noticias de esta mañana, sentí mucha tristeza, miedo y frustración. Sé que esta noticia es desgarradora y difícil de procesar para todos, y es especialmente dolorosa para nuestros colegas cerca del tiroteo. Así es como yo/la organización puedo ayudarlo».

Esta última pieza es particularmente importante: proporcione un camino a seguir. Eso podría significar crear un espacio de suscripción voluntaria para que la gente procese sus emociones (consulte el siguiente punto), ofrecer a los empleados tiempo libre pagado si lo necesitan o compartir otros recursos o políticas de la empresa que puedan resultar útiles en tiempos de crisis.

Haga que sea seguro hablar de problemas basados en la identidad antes suceden crisis.

Investigación de Dra. Angelica Leigh, profesora adjunta de gestión en la Escuela de Negocios Fuqua de Duke que estudia la diversidad y las emociones en el lugar de trabajo, muestra que las noticias ampliamente publicitadas de grupos marginados que sufren violencia (lo que ella llama «megaamenazas») tener un efecto negativo mayor sobre las minorías de color en el lugar de trabajo. Cuando un evento está dirigido a un grupo minoritario (por ejemplo, el tiroteo de Buffalo en mayo de 2022), los miembros de ese grupo pueden sentir lo que el Dr. Leigh llama una «amenaza encarnada» o el temor de que haya más posibilidades de que sufran un daño basado en la identidad. En sus palabras, este miedo puede consumir «recursos psicológicos que conducen a un aumento de los comportamientos evitativos en el trabajo, o a un mayor abandono laboral y un menor compromiso social».

En otras palabras, cuando está más preocupado que nunca por su propia seguridad, la seguridad de su familia o la seguridad de su comunidad, es difícil olvidarse de eso y centrarse en el trabajo.

La confianza no se gana de la noche a la mañana ni con un solo correo electrónico. A raíz de una mega-amenaza, no puede esperar que los empleados se sientan seguros abriéndose (especialmente con respecto a cómo se sienten como minoría objetivo) si nunca antes se ha esforzado por asegurarse de que se sienten cómodos manteniendo conversaciones basadas en la identidad. Leigh recomienda a los gerentes hacer de este tipo de conversaciones algo habitual , y su investigación muestra que los debates basados en la identidad que son psicológicamente seguro puede ayudar a reducir los efectos psicológicos negativos de las megaamenazas en los grupos minoritarios del trabajo.

El objetivo es crear un entorno «en el que se hable de esas diferencias y se destaquen en las conversaciones antes de que ocurra un evento, de modo que cuando algo suceda, sus empleados puedan decir: ‘Sí, cuando mi gerente me preguntó cómo estaba, les dije que no me va bien», explicó Leigh en una entrevista con Charter.  Dice que cuando un empleado comparte lo que hizo durante el fin de semana, debería sentirse cómodo mencionando el hecho de que fue a un acto eclesiástico en su iglesia predominantemente bautista negra de su comunidad. «Si no me siento cómodo contándole estas cosas que hago en mi tiempo libre o cosas que están relacionadas con mi identidad, ¿cómo me voy a sentir cómodo diciéndole cuando las cosas vayan mal?» pregunta.

Cree espacio para diferentes reacciones.

Reconozca lo que está sucediendo, pero no pida a todo el mundo que diga algo al respecto en una reunión de equipo. La gente tendrá una variedad de respuestas a un evento molesto. Puede que algunos quieran sumergirse en el trabajo como distracción y otros pueden estar demasiado distraídos para hacer un buen trabajo. Un empleado puede encontrar consuelo al hablar de lo que siente, mientras que otro puede estar demasiado abrumado, molesto o agotado para decir algo.

En su lugar, proporcione un tiempo y un espacio opcionales para quienes deseen reunirse y compartir sus emociones. Haga que alguien con formación en facilitación, como un responsable de recursos humanos, guíe la conversación a grandes rasgos, centrándose en hacer espacio para que cualquiera pueda compartir lo que piensa. Un facilitador debería escuchar para entender, en lugar de tratar de resolver. Si los Grupos de Recursos para Empleados (ERG) de su organización organizan debates, también puede dirigir a los empleados hacia estos eventos. Algunos miembros del equipo pueden sentirse más seguros compartiendo emociones duras en grupos más pequeños con personas de identidades similares.

Por último, deje claro que su puerta siempre está abierta. Podría decir algo como: «A la luz de __, quiero reiterar que si hay algo que yo o la organización podamos hacer para ayudarlo en las próximas semanas, no dude en hacérmelo saber. Y si necesita tomarse un tiempo para descomprimirse, hágalo».

Dejar ir algunas cosas intencionalmente.

Si se siente abrumado, no se presione extra o innecesariamente. Tómese un momento para identificar una parte de su día o de la semana que podría facilitar. Por ejemplo, pida comida para llevar para no tener que cocinar, pasar una reunión a la semana siguiente (o ver si puede comprobar las acciones urgentes por correo electrónico) o decir intencionalmente que no a una pregunta que no sea urgente. La investigación muestra que ajustar sus expectativas puede ayudarlo a darse un poco de amabilidad y alivio.

Intente hacer lo mismo por su equipo. En tiempos difíciles, su papel como director es hacer del trabajo un lugar de consuelo, no una fuente de estrés adicional. Pida a cada uno de sus reportes directos que asistan a su próxima reunión individual con una lista de todo lo que haya en su plato. Reconozca la situación actual y haga hincapié en que le gustaría ayudarlos a priorizar su trabajo para que puedan lograr un mejor equilibrio e invertir más fácilmente en su salud mental. Revise cada elemento y ayúdele a entender cuáles son prioridades, cuáles se pueden delegar y cuáles se pueden volver o eliminar de sus listas.

Ayude a su equipo a canalizar su energía hacia un cambio positivo

Está bien que se enfade o angustie por las noticias. Por supuesto,arrebatos emocionales en el lugar de trabajo puede ser molesto, pero tener una reacción fuerte en sí mismo no es inherentemente malo ( y, con enfado en particular, continuamente suprimirlo no es bueno para nadie). Si sabe cómo canalizarlos, sus emociones pueden incluso servirle aumentando su confianza y asegurándose de que es capaz y fuerte.

Como líder, es útil tener en cuenta que la ira puede verse como una forma de compasión. Como la profesora Myisha Cherry escribe, la ira a menudo «expresa compasión por los oprimidos y el deseo de un mundo mejor. La ira por la injusticia racial hace que la gente esté ansiosa por hacer algo al respecto».

No estamos sugiriendo que apruebe los gritos y los gritos en su lugar de trabajo, pero puede animar amablemente a su equipo a canalizar cualquier enfado o desesperación que expresen para mejorar una situación o abogar por un cambio mayor. Eso podría significar crear un nuevo grupo de recursos de empleados, encontrar oportunidades para que el equipo se ofrezca como voluntario o haga una donación, o simplemente volver a comprometerse a apoyarse mutuamente mediante el establecimiento de normas inclusivas y equitativas.

Nuestra amiga Joy Ekuta, una mujer negra que cofundó Estudios Retrospect, formó parte de un grupo de Slack con muchos de sus amigos negros. Tras el asesinato de George Floyd, «Todos hablábamos de lo cansados que estábamos», nos dijo. «Cansado de ver las noticias, cansado de sentirse insensible, cansado de escuchar a la gente. Y todos pensamos que tal vez deberíamos hacer algo por nosotros». Cuando algunas personas sugirieron organizar una celebración del diecinueve de junio, el grupo se dio cuenta de que muchos de ellos no sabían realmente muchos detalles de lo que significaba. Decidieron armar hellajuneteenth.com, un sitio web que ayudaría a la gente a aprender sobre las vacaciones y les animaría a celebrarlas.

«Entonces pensamos: Nos vamos a tomar el día libre. ¿Podríamos animar a otros a hacer lo mismo? ¿No estaría bien si pudiéramos involucrar a un montón de empresas?» ella dijo. El grupo comenzó a difundir el sitio web más ampliamente.

Cuando el CEO de Twitter, Jack Dorsey, tuiteó un enlace al sitio, «Las cosas como una bola de nieve a partir de ahí», nos dijo Joy. Durante las próximas dos semanas, más de 650 empresas (incluidas TikTok, McKinsey, Netflix y Mastercard) se comprometieron públicamente a observar Juneteenth en hellajuneteenth.com. Llegaron ofertas para ayudar a hacer crecer el movimiento: una empresa de RR.PP. los contrató como cliente gratuito y el servicio de alojamiento de sitios web para Hellajuneteenth renunció a sus honorarios de alojamiento. Y un año después, en 2021, el presidente de los Estados Unidos, Joe Biden, promulgó un proyecto de ley que convertía el 19 de junio en fiesta nacional.

«Pudimos crear un cambio institucional», nos dijo Joy, «fue muy enriquecedor».

Incluso con todos estos pasos, la gente seguirá teniendo una amplia gama de respuestas emocionales a noticias abrumadoras. Y está bien. Si hay algo que puede hacer como gerente o empleado, es permitirse, y los que le rodean, se siente bien por no sentirse bien.