por Angelica Leigh y Shimul Melwani

Las «megaamenazas», definidas como los incidentes que son negativos, reciben una intensa atención de los medios de comunicación y están intrínsecamente relacionados con la identidad de las víctimas (su raza, género, sexualidad, condición de inmigrante, etc.), no solo hacen que los empleados con identidades similares se sientan amenazados. También pueden afectar a su capacidad de trabajo, lo que resulta en una gran evasión de tareas y compañeros. Investigaciones recientes exploran por qué ocurre esto y describen cómo las organizaciones pueden crear mejor un entorno en el que los empleados subrepresentados no tengan que gestionar el estrés de preguntarse: «¿Soy el siguiente?» solo.

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El 23 de marzo de 2012, el entonces presidente Barack Obama hizo una declaración sobre el asesinato de Travyon Martin, un adolescente negro desarmado de 17 años, a manos de un voluntario de vigilancia vecinal. «Si tuviera un hijo, se parecería a Trayvon Martin»,él dijo. «Cuando pienso en este chico, pienso en mis propios hijos». Tim Cook, el CEO abiertamente gay de Apple, derramó lágrimas durante un momento de silencio en una conferencia de desarrolladores en 2016 para honrar a las 49 víctimas de un tiroteo masivo en Pulse, un club nocturno gay de Orlando, Florida. En 2019, los latinos en los Estados Unidos describieron «sentir» cazado» después de que 22 personas, casi todas de ascendencia latina, murieran en un tiroteo masivo en un Walmart en El Paso, Texas.

Estas y otras muertes muy publicitadas también nos llevaron, con nuestras respectivas identidades negras, indias e inmigrantes, a dejarnos consumir por las emociones negativas que se producen ante este tipo de tragedias: tristeza, enfado y desesperación. Sin embargo, también nos sentíamos amenazados, como si estuviéramos a solo una parada de tráfico o de ir a una tienda de comestibles de que nos hicieran daño.

Esta experiencia fue curiosa porque estos eventos no nos ocurrieron directamente a nosotros ni dentro de nuestras comunidades inmediatas. Sin embargo, permanecieron en nuestro centro de atención durante horas y, a veces, días después de los acontecimientos, e incluso alteraron la forma en que navegábamos en nuestro día a día. Esta sensación persistente nos llevó a preguntarnos: «¿Por qué?»

¿Qué son las «megaamenazas»?

Esta pregunta nos llevó a estudiar el tema, a definir los tipos de eventos que podrían desencadenar este sentimiento de amenaza y a examinar cómo podría afectar a las personas en el lugar de trabajo.

En nuestra investigación, propusimos por primera vez que los eventos sociales, que denominamos Mega-amenazas, tienen un efecto único en los observadores que comparten una identidad con las víctimas involucradas en el suceso. Las megaamenazas tienen tres características principales:

• Son negativos
• Reciben una intensa atención de los medios
• Están intrínsecamente vinculados a las identidades de las víctimas (su raza, género, sexualidad, condición de inmigrante,.) o uno de los relatos más destacados que se discuten en los medios de comunicación o en las redes sociales es que la (s) víctima (s) sufrió daños porque de su identidad social.

En nuestro investigaciones más recientes, publicado en el Academy of Management Journal, demostramos que, dado que las megaamenazas están relacionadas con la identidad (o porque la gente cree que las víctimas sufrieron daños por su identidad), otras personas de la sociedad que comparten esta identidad perjudicada se convierten víctimas indirectas del evento. En otras palabras, darse cuenta de un hecho negativo, a menudo mortal, que le ocurrió a alguien debido a su identidad marginada (y enfrentarse a la noticia a lo largo de un ciclo mediático interminable) lleva a otros miembros del grupo a preguntarse: «¿Seré el siguiente?» 

Descubrimos que este sentimiento de un inminente ataque basado en la identidad desencadena un tipo particular de amenaza a la que llamamosamenaza encarnada. Nos referimos a esta amenaza como encarnada porque, como la cita del expresidente Obama o los sentimientos de los miembros de la comunidad latina, las personas que comparten identidad con las víctimas de un evento a menudo sienten que están físicamente más cerca de sufrir un daño de manera similar. En esta investigación, también explicamos que esta experiencia de amenaza encarnada, que se asocia con una serie de pensamientos y emociones negativas relacionados con las amenazas, no se disipa ni termina fácilmente cuando los empleados entran en sus espacios de trabajo. En cambio, los empleados llevan consigo esta negatividad a medida que pasan su jornada laboral, lo que les exige gestionar activamente las amenazas incorporadas en el trabajo.

¿Por qué las organizaciones deberían preocuparse por las mega-amenazas?

La conclusión de nuestro artículo más reciente es simple: las organizaciones deberían preocuparse por las megaamenazas, ya que estos eventos llevan a los empleados a evitar o a retirarse de sus tareas laborales y sus colegas en los días posteriores al suceso.

La raza es una característica fundamental que impregna los entornos organizacionales, lo que lleva a los empleados de minorías raciales a sentirse obligados a cumplir con las normas de las culturas organizacionales blancas. De hecho, los estudios de gestión han descubierto sistemáticamente que los empleados de minorías raciales suelen ajustar sus cabello, habla y apariencia exterior en general para que quepan en el trabajo. Del mismo modo, los empleados de minorías raciales también tienden a suprimir u ocultar sus reacciones auténticas ante las megaamenazas en el lugar de trabajo. Pero la supresión es un acto agotador que, en última instancia, lleva a los empleados a retirarse o a evitar invertir más energía en sus tareas y relaciones laborales.

Probamos estas hipótesis sobre el impacto de las megaamenazas en los empleados en el lugar de trabajo en dos estudios. En el primer estudio, contratamos a 187 empleados asiáticos y 145 empleados blancos que vivían en los EE. UU. para que informaran sobre sus experiencias en el trabajo en los días posteriores a la Tiroteos en un spa en la zona en 2021, donde seis mujeres de ascendencia asiática recibieron un disparo mortal. Descubrimos que los empleados asiáticos sufrieron una mayor amenaza encarnada en los días posteriores a este suceso y ocultaron o suprimieron activamente esta amenaza en el trabajo, lo que a su vez llevó a una mayor evasión de las tareas del trabajo y a los compañeros. Estos comportamientos evitativos incluían cosas como dejar que sus mentes divaguaran, dejar que otros completaran sus tareas laborales y evitar interactuar con los compañeros de trabajo.

En un segundo estudio, reclutamos una muestra diversa de 710 empleados en los EE. UU. para completar una encuesta inicial de fase uno. En esta encuesta, los empleados respondieron a una serie de preguntas diseñadas para evaluar su identidad social (raza, género, etc.), su típica supresión de emociones y pensamientos auténticos en el trabajo y su participación media en conductas laborales evitativas. Es importante destacar que descubrimos que los empleados informaron haber tenido niveles similares de conductas laborales evitativas en esta fase, independientemente de su raza, género u otras identidades sociales».

Luego, en la segunda fase del estudio, durante la semana siguiente a dos megaamenazas: el asesinato policial de Atatiana Jefferson y el anuncio del veredicto en el juicio del oficial de policía que mató a tiros Botham Jean — hicimos un seguimiento con un subgrupo de empleados negros y empleados blancos de nuestra encuesta de fase uno. En esta fase, descubrimos que los empleados negros (frente a los blancos) sufrían una amenaza corporal significativamente mayor que, luego, se vieron obligados a suprimir en el trabajo, lo que, en última instancia, llevó a evitar más las tareas laborales y las interacciones sociales con los compañeros de trabajo. En otras palabras, los empleados negros se retiraron del trabajo tras estas dos megaamenazas, mientras que los empleados blancos no.

Por último, en la tercera fase, volvimos a encuestar a los mismos empleados blancos y negros en los días posteriores a una de las megaamenazas más publicitadas de la década, el asesinato de George Floyd en mayo de 2020 — y encontró los mismos efectos negativos de este suceso en el comportamiento laboral de los empleados negros.

Cuatro lecciones para las organizaciones

En conjunto, los resultados de nuestra investigación proporcionan información importante sobre la influencia que a menudo se pasa por alto las megaamenazas que pueden tener en los empleados. Entonces, ¿qué pueden hacer los directivos y las organizaciones para apoyar mejor a los empleados tras estos acontecimientos?

Cultive una cultura de seguridad psicológica «relacionada con la identidad».

Los resultados de la segunda fase de nuestro estudio ofrecen una importante vía para reducir los efectos negativos de las megaamenazas en el comportamiento laboral de los empleados. En esta fase, hicimos una pregunta sencilla y abierta a nuestros participantes: «¿Se ha sentido cómodo hablando del evento en el trabajo?» Descubrimos que muchos de nuestros participantes, tanto blancos como negros, no se sentían seguros hablando de las megaamenazas en el trabajo porque les preocupaba sufrir consecuencias negativas, como alejar a sus colegas o hacer que se sintieran incómodos. Sin embargo, descubrimos que cuando los empleados negros de nuestra muestra se sentían cómodos hablando del evento en el trabajo, ya no tenían que suprimir sus reacciones ante el evento. Esto evitó en gran medida que el evento afectara negativamente a sus comportamientos laborales.

Este hallazgo destaca la importancia de cultivar lo que denominamos «basado en la identidad» seguridad psicológica. Este tipo de seguridad se produce cuando los gerentes crean un entorno en el que los empleados se sienten cómodos hablando de eventos o experiencias positivos y negativos que están asociados con sus identidades. Aunque pueda parecer que las organizaciones hablan de diversidad más que nunca, es posible que los empleados todavía no se sientan cómodos hablando de experiencias negativas asociadas con sus identidades, como casos personales en los que se les ha hecho un perfil racial o fueron víctima de discriminación. Por lo tanto, los gerentes tienen que centrarse en cultivar una cultura de inclusión real, donde las discusiones sobre la raza y otras formas de diferencia son comunes.

Fomente el descanso y la recuperación ante las megaamenazas.

A pesar de que las investigaciones siguen demostrando que los empleados aportan sus emociones equipaje en su espacio de trabajo, muchas organizaciones y gerentes creen que la vida laboral profesional de los empleados no debe verse afectada por su vida personal. Una forma de reducir los efectos negativos de las megaamenazas en los empleados es reconocer la naturaleza traumática de estos acontecimientos sociales para quienes comparten una identidad con la (s) víctima (s). Más que publicar declaraciones en las que condene estas megaamenazas, las organizaciones necesitan crear políticas que permitan a los empleados la flexibilidad descansar y recuperarse a su paso, lo que también garantizará que las acciones de la organización coincidan con sus palabras.

Cree y potencie las redes de afinidad de los empleados

Tras una megaamenaza, los empleados de un grupo de identidad en particular que están infrarrepresentados en una organización pueden sentirse como si fueran los únicos empleados que sufren una amenaza o se están recuperando por el suceso. Las redes de afinidad de los empleados, como las redes para empleadas negras, LGBTQ+ o mujeres, pueden permitir a las personas desarrollar una red de apoyo dentro de su organización, en la que pueden confiar para obtener apoyo social tras una megaamenaza. Una ventaja adicional de desarrollar y potenciar estas redes de empleados es que pueden proporcionar información útil que puede ayudar a las organizaciones a entender mejor las necesidades de los empleados de diferentes grupos de identidad marginados.

Fomente el «puente relacional».

Por último, las organizaciones y los directivos deberían animar a sus empleados a participar en la creación de puentes relacionales entre identidades. Esto ocurre cuando los empleados se centran en cultivar relaciones en el trabajo que salgan a la luz, en lugar de ignorarlas, sus diferencias. Por ejemplo, Bank of America comenzó una serie llamada»Conversaciones valientes» que reúne a los empleados para debatir sobre la raza, el género, la igualdad LGBTQ+ y la justicia social en general. Calificar estas conversaciones de «valientes» pone de relieve que hablar de estos temas en el lugar de trabajo a menudo requiere coraje tanto por parte de los empleados de grupos mayoritarios como minoritarios. Sin embargo, mantener un diálogo abierto y honesto con los colegas antes de que se produzca una megaamenaza puede ayudar a los empleados a sentirse cómodos expresando de forma auténtica sus reacciones ante los eventos de megaamenazas. Este diálogo abierto también puede animar a los empleados a participar en acciones audaces, como alzar la voz para mejorar la organización de los empleados marginados.

El puente relacional también puede tener un impacto de arriba hacia abajo. Tras el asesinato de George Floyd, por ejemplo, muchosEjecutivos negros se sintieron obligados a compartir sus propias experiencias de racismo dentro de sus organizaciones. Este tipo de intercambio entre los principales líderes de una organización podría ser un paso inicial hacia el cultivo de una cultura de seguridad psicológica basada en la identidad, o una cultura en la que los empleados de minorías raciales ya no se sientan obligados a suprimir sus experiencias tras una mega amenaza.

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En última instancia, se necesitarán cambios significativos en los procesos y las culturas organizacionales para eliminar las estructuras y prácticas que llevan a las minorías raciales a sentirse obligadas a adaptarse u ocultar sus reacciones ante las megaamenazas. Sin embargo, para que las organizaciones se conviertan realmente en lugares equitativos en los que se anime a todos a ponerse manos a la obra, deben empezar a transformar su entorno diario en lugares en los que las minorías raciales puedan ser auténticas, incluso cuando se sientan amenazadas.

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Angelica Leigh es profesora adjunta de gestión y organizaciones en la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke, donde estudia las experiencias y percepciones de los empleados y líderes de minorías raciales que trabajan para hacer avanzar la DEI en las organizaciones.
Shimul Melwani es profesora asociada de comportamiento organizativo y decana asociada del programa de negocios de grado en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Su investigación se sitúa en la intersección de las emociones, las relaciones y la diversidad.