Respondiendo a sus preguntas sobre P&G y la innovación

La Harvard Business Review de junio publica un artículo escrito por el director de tecnología de Procter & Gamble, Bruce Brown, y por mí sobre “Cómo P&G triplicó su tasa de éxito en innovación”. El mensaje central del artículo es que P&G logró ese resultado abordando la creación de nuevos negocios de crecimiento de forma muy sistemática, construyendo lo que Brown y yo llamamos la “fábrica de nuevo crecimiento”."

Espero que la gente encuentre útil el artículo, que describe nuestro viaje y las lecciones que aprendimos. He pensado aprovechar el post de hoy para responder a tres de las preguntas más habituales que la gente me ha hecho sobre las ideas del artículo.

P: Nuestra organización es más pequeña que P&G. ¿Qué debemos extraer del artículo?

R: P&G es una de las mayores organizaciones del mundo: sus ingresos de aproximadamente 80.000 millones de dólares la sitúan en el puesto 26 de la reciente lista Fortune 500 de las mayores empresas de Estados Unidos.

Pero hay dos lecciones que las organizaciones más pequeñas deberían extraer del artículo. En primer lugar, algunas de las formas en que P&G reduce el riesgo en proyectos individuales son, en general, buenas prácticas de innovación para todos. Observe en particular el uso de lo que P&G llama “experimentos de aprendizaje de transacciones”. P&G reconoce que las ideas nuevas son difíciles de prever con exactitud, por lo que busca “hacer un poco y vender un poco”. Ese enfoque permitió a P&G lanzar con éxito Align, un producto que estuvo a punto de morir debido a una previsión inicialmente baja.

En segundo lugar, observe cómo P&G reconoce que cualquier esfuerzo individual podría fracasar, por lo que crea una cartera de esfuerzos de innovación. Incluso llega a pedir a los líderes empresariales que piensen en lo que podría dejar obsoleto su negocio. El ritmo del cambio en los mercados actuales es implacable. Si más del 90% del crecimiento de su empresa se basa en hacer más de lo que ya está haciendo, al menos debería preguntarse hasta qué punto se está dejando expuesto.

P: P&G parecía comenzar con una fuerte cultura de innovación. ¿Qué pasa si yo no tengo esa base?

R: Aunque muchas personas de fuera piensan que P&G es sobre todo una máquina de marketing, la inversión anual de 2.000 millones de dólares de la empresa en investigación y desarrollo demuestra su serio compromiso con la innovación. Lleva décadas creando nuevos productos y marcas.

Es difícil pasar de novato a experto de la noche a la mañana en cualquier empresa. Por desgracia, muchas empresas que comienzan su andadura innovadora cometen precisamente este error al extralimitarse en sus esfuerzos iniciales. Siempre me preocupo cuando veo a un “novato en innovación” con un gran equipo, un gran presupuesto y objetivos muy ambiciosos.

Observe cómo, incluso con su sólida cultura de innovación, P&G procedió con mucha cautela en la construcción de su fábrica de nuevo crecimiento. Como señala el artículo, el primer paso fue un simple taller de dos días con un puñado de equipos de proyecto.

Las empresas que acaban de poner sus “patas de innovación” pueden seguir un enfoque paralelo reuniendo a las personas que ya trabajan en proyectos de nuevo crecimiento para entablar debates estructurados. Otro buen punto de partida es hacer que una o dos personas realicen una exploración sencilla para empezar a identificar las amenazas y oportunidades que parecen estar en la periferia de la industria. Una tercera idea es trabajar sobre el lenguaje básico. La mayoría de las empresas carecen de una definición común de una palabra tan sencilla como “innovación”. Desarrollar una definición común y determinar los tipos de innovación que importan a la empresa puede aportar una gran claridad al trabajo posterior.

P: P&G es una empresa basada en productos. ¿Qué ocurre si mi empresa se basa en los servicios?

R: En todo caso, las empresas más orientadas a los servicios deberían poder hacer lo que hizo P&G mucho más rápidamente. Al fin y al cabo, muchos servicios nuevos no requieren años de cuidadosa investigación y desarrollo, pruebas de producto, etcétera. Además, la revolución informática de las dos últimas décadas facilita la comprobación de los elementos clave de la mayoría de las empresas de servicios.

Una diferencia entre P&G y los negocios basados en los servicios es el grado en que los negocios basados en los servicios necesitan pensar en la innovación del modelo de negocio. P&G tiene un margen sustancial para crear crecimiento llevando los elementos centrales de su modelo de negocio a nuevas categorías de productos.

Por ejemplo, la mayoría de la gente no sabe que P&G ha creado un negocio multimillonario de venta de fragancias finas, en el que gestiona perfumes para marcas de alta costura como Hugo Boss y Dolce & Gabbana. P&G está replanteando el sector haciendo cosas que ya sabe hacer, como orientarse al consumidor y aprovechar las ventajas de la escala.

Las empresas basadas en los servicios, por el contrario, necesitan centrarse ampliamente en elementos del modelo de negocio como nuevos modelos de ingresos, mecanismos de producción, canales de distribución y apoyo posventa.

¿Tiene más preguntas? Puede dirigírmelas directamente o publicarlas en los comentarios.