Un experimento para animar a los equipos estancados

Las personas hacen cambios importantes y difíciles por dos razones clave: para cosechar recompensas y evitar el dolor.

Pero, ¿qué pasa con equipos enteros que están profundamente arraigados? ¿Cómo los sacude? Como ejecutivo de recursos humanos, he descubierto que a veces hay que mostrarles futuro recompensas o dolor, especialmente si ahora se sienten cómodos y tienen éxito. Aunque pueda ver lo escrito en la pared, puede resultar difícil hacer que lo vean. Ahí es donde entran en juego los experimentos basados en datos. Ayudan a arrojar luz sobre las oportunidades y los riesgos que se avecinan, lo que puede motivar a los equipos estancados a empezar a pensar y comportarse de manera diferente.

He aquí un ejemplo. En un puesto anterior, dirigía Recursos Humanos en una empresa de cincuenta años. Aunque nos dedicábamos a la tecnología, la edad media de nuestra fuerza laboral era de aproximadamente 47 años y la rotación era extremadamente baja. De hecho, no era raro que los empleados celebraran 30 o 40 años de servicio. Eso nos diferenció de la mayoría de las demás firmas de Silicon Valley, tanto en lo bueno como en lo malo. La empresa se mantuvo estable en gran medida debido a su cultura sana y a la lealtad de sus empleados, pero me preocupaba su futuro. ¿Qué pasaría cuando una gran parte de los equipos intactos se retiraran? ¿A dónde iría el conocimiento? Además, la innovación y la velocidad de los equipos de I+D habían empezado a disminuir. ¿Estos factores también estuvieron relacionados con la tenencia? Pensé que podrían estarlo.

El análisis: Los líderes de Recursos Humanos e I+D buscaron correlaciones entre la duración del servicio y los niveles de compromiso, innovación y productividad en los equipos. Recursos Humanos también realizó análisis predictivos para la retención, creando una especie de mapa térmico para ver dónde teníamos las áreas de riesgo concentradas.

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Descubrimos que teníamos algunos equipos que llevaban más de ocho años intactos sin ni una sola contratación nueva. Tenían, de media, puntuaciones de participación más bajas que los equipos con cambios de membresía más recientes. (Normalmente veíamos una diferencia de 5 a 15 puntos en las encuestas.) También tenían ciclos de desarrollo de productos más largos, lo que podía indicar una menor productividad y una innovación más lenta. Es más, los equipos estancados no tenían ningún plan de añadir nuevos miembros. Entre el 20 y el 50% de sus miembros podrían jubilarse al mismo tiempo — en solo tres o cinco años. Estaba preocupado.

A pesar de que veíamos la correlación, pero quizás no la causalidad, creía que había suficiente relación como para hacer una pequeña prueba.

La prueba: Para el verano, contratamos a un becario de pregrado o posgrado para cada equipo que llevara más de ocho años sin recibir una infusión de sangre fresca. Animamos a los equipos más grandes a contratar a dos o tres pasantes, ya que no queríamos que los miembros del equipo con más experiencia ahogaran las nuevas voces.

Nuestra hipótesis era que con personas hambrientas y con talento ahora a bordo, estos equipos volverían a aprender a enseñar a los demás. Tendrían que responder a las preguntas sobre por qué se hacen las cosas de cierta manera. Gracias a su tutoría, esperábamos que los miembros más experimentados también comenzaran a detectar oportunidades de mejora que de otro modo no verían.

Los resultados: Según la hipótesis, la participación aumentó, ocho puntos, de media. En una encuesta posterior a la pasantía, los miembros del equipo dijeron que tenían más energía e informaron de una mayor participación del grupo en la resolución de problemas y el intercambio de conocimientos. Y alrededor de la mitad de los equipos eligieron convertir a sus becarios en empleados fijos a tiempo completo al graduarse; les encantó tener una visión y una mente nuevas entre ellos. Estas contrataciones ayudaron a mitigar el riesgo de pérdida de talento dentro de unos años. Como los equipos tuvieron que educar a sus nuevos colegas, empezaron a documentar mucho mejor los procesos principales, lo que, por supuesto, mejoró la transferencia de conocimientos.

También pensaron que se habían hecho más eficientes e innovadores, específicamente en I+D, aunque era difícil evaluar el impacto directo, ya que los ciclos de desarrollo de los productos se mantenían relativamente largos. En cualquier caso, se creía que las nuevas preguntas y el afán por resolver problemas y colaborar entre equipos contribuían a mejorar la calidad. Los líderes de equipo vieron constantemente un aumento en el esfuerzo discrecional, lo que, en su opinión, llevó a una mejor resolución de problemas.

El valor de «ver para creer»: El análisis del equipo me indicó las áreas de la organización que necesitaban recargarse un poco. La clave para impulsar el cambio de comportamiento era destacar las recompensas y los riesgos futuros —y generar disrupción en los patrones actuales— de manera que no amenazara a los equipos personalmente. Tendrían pasantes durante un verano y, si no ven ningún beneficio, ese sería el final del experimento. Aun así, el cambio no se aceptó del todo desde el principio. Tuve que aceptar financiar en su totalidad a todos los pasantes con el presupuesto de Recursos Humanos del primer año. Para ello, tuve que retrasar otras iniciativas en mi cargo, pero me pareció que la relación riesgo/recompensa merecía la pena. Para el segundo año, sabíamos que habíamos tenido un impacto cuando los equipos reservaban fondos de sus propios presupuestos para nuevos pasantes.

El impacto duradero: Los equipos absorbieron parte del entusiasmo y la curiosidad de los becarios, lo que los llevó a desafiar a sus propio pensando. Como resultado, ahora tienen más innovación en sus proyectos. Los becarios que se convirtieron siguen ahí hoy, dos años después. El programa de pasantías continúa y la energía durante el verano es palpable.

¿A quién no le encantan los ojos frescos y la pasión? Una vez que los equipos tuvieron esa energía, quisieron conservarla. Todo lo que teníamos que hacer era compartir los datos y las razones del cambio, probar una teoría y comprobar si obteníamos los resultados deseados. Para mantener el cambio, sabíamos que era importante seguir probando el impacto, evaluando la aceptación y buscando nuevas mejoras que realizar. Eso permitió a los líderes del equipo modificar el programa, les dio una sensación de propiedad.

Si cree que necesita liderar un equipo a través del cambio, consulte los datos para ver los riesgos y las recompensas futuros. Luego cree experimentos no amenazantes que den al equipo una idea del éxito del que disfrutará si hace el cambio. Siga haciendo pruebas y siga compartiendo lo que aprenda. Una vez que el equipo esté ahí, probando el nuevo camino, cogerá impulso. Y si es el camino equivocado, es una buena información. Pruebe con otro.