Un ejercicio para que su equipo piense de manera diferente sobre el futuro

Pensar en el futuro es difícil, sobre todo porque estamos pegados al presente. Daniel Kahneman, economista ganador del Premio Nobel y autor de Pensar, rápido y despacio, observó que los responsables de la toma de decisiones se quedan atrapados en un ciclo de memoria y solo pueden predecir el futuro como un reflejo del pasado. Él denomina a esta dinámica «falacia narrativa»; ve el futuro como una ligera variación de las noticias de ayer. Hemos descubierto que una forma de evitar esta falacia es una versión de la planificación de escenarios para citas rápidas, una que lleve horas en lugar de meses.

Pensemos en el experimento que realizamos recientemente con un panel de expertos para empezar a pensar de forma nueva sobre el futuro. Nuestros conejillos de indias estaban formados por ejecutivos de ciencias de la vida de las grandes farmacéuticas, emprendedores biotecnológicos y académicos.

La pregunta que nos hicimos: ¿Cómo podría un escasez de talento científico, técnico, de ingeniería y matemáticas (STEM) ¿afectar al crecimiento de las empresas de ciencias de la vida? El taller sobre escenarios de alta velocidad consistió en tres pasos: 1) identificar los elementos clave de la historia o los impulsores de la «historia» del talento STEM que se va a explorar; 2) concebir un futuro plausible mediante la combinación de los elementos; y 3) explorar este futuro para entender sus implicaciones para sus negocios.

Los participantes eligieron tres impulsores, fuerzas que cabría esperar que dieran forma al futuro de las industrias de las ciencias de la vida: la educación científica, la inversión federal en ciencias de la vida y la inversión privada. A continuación, identificaron los extremos de cada conductor que estaban lejos de su estado actual. Por ejemplo, el grupo definió el motor de la educación como «el grado en que la educación primaria y superior de los Estados Unidos ha desarrollado planes de estudio para producir talento científico y técnico». Los participantes decidieron que, en su historia futura, el sistema educativo estadounidense se debilitaría sustancialmente, lo que se traduciría en relativamente pocos nuevos graduados en ciencias, y que la financiación del gobierno, el segundo impulsor, caería precipitadamente. Mientras tanto, el grupo sugirió que la inversión privada a gran escala en ciencias de la vida se dispararía.

Al crear un escenario basado en el estado futuro imaginario de estos impulsores, los expertos describieron un mundo en el que las empresas de tecnología financiadas por inversores transformarían la industria tradicional de las ciencias de la vida. En este mundo, la investigación en ciencias de la vida se basa más en el análisis de macrodatos que en los experimentos en laboratorio, y el talento virtual sustituye fácilmente a las grandes cantidades de científicos unidos a un solo lugar. El resultado es un sector más eficiente y rentable.

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  Guía HBR para pensar estratégicamente

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Al ayudar al grupo a liberarse de la falacia narrativa, el ejercicio les permitió crear rápidamente un escenario que contrastaba marcadamente con sus suposiciones iniciales sobre el futuro: que la escasez de graduados en ciencias solo podría perjudicar a su industria.

A continuación, pedimos a los participantes que consideraran las implicaciones estratégicas de esta historia única sobre el futuro. Estas son algunas de las ideas provocadoras que presentó el grupo:

• Las firmas farmacéuticas y biotecnológicas harán apuestas más pequeñas y más. El dinero privado —no las subvenciones del gobierno— impulsará estas apuestas.

• Habrá más asociaciones de I+D entre organizaciones privadas como la Fundación Gates y firmas biotecnológicas, así como entre las grandes farmacéuticas. Las fundaciones privadas complementarán, pero no sustituirán, la anémica financiación gubernamental.

• El crowdsourcing se convertirá en un motor fundamental de I+D. Esto permitirá a las empresas seguir dedicándose a la I+D a los niveles cercanos a los actuales sin ella, pero a un coste menor.

• Las empresas de big data y análisis, como Google, remodelarán la I+D en ciencias de la vida y pasarán de la experimentación práctica en el laboratorio a la investigación virtual facilitada por la creciente potencia de cálculo.

Si bien un ejercicio de dos horas nunca podría sustituir a una actividad exhaustiva de planificación de escenarios que durara meses, nuestro experimento sí sacó a los participantes de su marco de referencia habitual y les abrió los ojos a un futuro posible que requeriría tipos de inversión e investigación muy diferentes. El hecho de que este cambio se produzca en cuestión de horas demuestra cómo talleres como este pueden debilitar el pensamiento ejecutivo.

Para que ejercicios como este funcionen, un facilitador disciplinado debe preparar y guiar a los participantes. No es necesario que se les dé un artículo formal, pero hay que tener a mano los materiales de investigación pertinentes (en nuestro caso, estos incluyen un puñado de artículos breves sobre las tendencias de crecimiento de las ciencias de la vida, así como algunas noticias sobre el talento de STEM); y el facilitador debe actuar como editor, reduciendo y aclarando la avalancha de ideas que el grupo generará. Dadas las estrictas limitaciones de estos ejercicios, el facilitador tiene que equilibrar cuidadosamente el tiempo dedicado a imaginar un mundo futuro y a «vivir» en él, es decir, explorar cómo el futuro previsto podría afectar realmente a las empresas y la industria de los participantes.

Obviamente, un taller breve como este no debería utilizarse para dar forma a la estrategia; eso requiere una verdadera planificación de escenarios. Pero hemos descubierto que estos ejercicios funcionan bien para desalojar las ideas estrechas sobre el futuro, neutralizar la falacia narrativa de Kahneman e iniciar una conversación de estrategia.