Un enfoque ágil de la gestión de cambios

Podría decirse que el mundo empresarial ha sufrido más disrupciones en los últimos nueve meses que en los últimos nueve años, lo que ha provocado una nueva y urgente demanda de cambios. Las iniciativas se lanzan por docenas, la adopción no puede producirse con la suficiente rapidez y hay más en juego que nunca. En medio de una recesión provocada por la Covid y con algunas industrias al borde de la extinción, el cambio no consiste en hacer ajustes, sino en ser existencial.

Pero la gestión de cambios tradicional, que a menudo se caracteriza por procesos pesados, plazos prolongados e implementaciones torpes, no es suficiente ahora mismo. A medida que las organizaciones se replantean fundamentalmente sus carteras de productos y servicios, reinventan sus cadenas de suministro, emprenden una reestructuración organizacional a gran escala, determinan sobre la marcha cómo operar en un mundo virtual y se reconstruyen para corregir el racismo sistémico desde cero, el tipo de gestión del cambio que se necesita en este momento es rápida, ágil y (en muchos casos) virtual.

En el artículo siguiente, tomo principios de los procesos ágiles de desarrollo de software y me baso en la experiencia de Korn Ferry ayudando a los clientes a gestionar los cambios en los últimos meses para reinventar el manual de estrategias de gestión del cambio. Cuando se enfrente a un cambio provocado por la crisis, tenga en cuenta estas modificaciones para acelerar y agilizar el proceso:

Declare su visión de cambio.

El primer paso en los modelos de gestión del cambio más conocidos suele ser «crear una sensación de urgencia». Se puede decir con seguridad que 2020 lo hizo por nosotros. Según el cambio que busque, tal vez pueda pasar directamente a declarar una visión de cambio que describa una visión convincente de su estado futuro, incluidos los principios y valores que guiarán su respuesta y proporcione las medidas específicas que tomará. Si bien los detalles son preferibles en este tipo de declaraciones, las empresas deben estar seguras de que pueden cumplir cualquier compromiso declarado en la visión del cambio. 

Actuar rápido significará que no todo el mundo podrá intervenir y su visión de cambio no será perfecta. Pero dejará en claro su posición, pondrá fin a cualquier especulación y le permitirá ganar tiempo (aunque no mucho) para desarrollar un plan. Las empresas sin una visión clara dedicarán demasiado tiempo a responder a las consultas de las partes interesadas en lugar de a hacer los cambios necesarios.

Capacite a las personas mejor posicionadas para impulsar el cambio desde el principio.

En tiempos de crisis, los altos líderes casi siempre se preocupan por la gestión de las crisis. Los directores ejecutivos pueden acelerar el proceso de cambio al capacitar a un grupo de expertos de confianza en los niveles más profundos de la organización que pueden redistribuirse a tiempo completo para hacer frente al desafío en cuestión.

Las empresas también deberían intentar crear una red externa de asesores a los que se pueda recurrir rápidamente para intervenir en las amenazas empresariales cuando no existe experiencia interna. Tener a estas personas preparadas reducirá su tiempo de respuesta y dará credibilidad a los planes que se creen. Su grupo de expertos debe incluir un asesor de gestión de cambios.

Para eliminar fricciones y retrasos, el grupo de expertos internos y externos también tendrá que alinearse rápidamente en torno a los principios rectores y abrir una «sala de guerra» física o virtual para impulsar la colaboración.

Anime a los equipos autoorganizados a complementar sus esfuerzos.

Cuando el tiempo apremia, estos equipos pueden ayudar a abordar los desafíos y las oportunidades tal como los ven, incluidos aquellos que no son visibles para los líderes, pero que son fundamentales para apoyar la agenda de cambios.

Por ejemplo, uno de esos grupos surgió en IBM cuando los empleados pasaron a trabajar desde casa a principios de este año. Se encargaron de establecer principios rectores que les ayudaran a facilitar el trabajo y la vida a ellos y a sus colegas, y colaboraron con los líderes empresariales y de recursos humanos para convertir sus esfuerzos en un compromiso para toda la empresa. En cuestión de días, miles de empleados publicaron sus promesas individuales en un canal de redes sociales interno y el CEO Arvind Krishna compartió el suyo públicamente en LinkedIn . Es probable que este esfuerzo popular haya hecho más para acelerar la transición de la empresa al trabajo remoto productivo y en un plazo más rápido de lo que podría haber hecho cualquier iniciativa dirigida por una empresa.

Del mismo modo, muchos grupos de recursos para empleados basados en la raza se autoorganizaron tras el asesinato de George Floyd para lanzar iniciativas de base, desde organizar «conversaciones difíciles» hasta presionar para que el 19 de junio fuera reconocido formalmente con un día libre, que complementaban las actividades de diversidad e inclusión de arriba hacia abajo.

Utilice los canales sociales internos y las personas influyentes para impulsar la conciencia y la participación de los empleados.

Para las organizaciones que operan de forma virtual, las redes sociales internas y las plataformas de colaboración son probablemente la forma más rápida y eficaz de fomentar la comprensión de sus esfuerzos de cambio y de contratar al grupo de personas que impulsarán la transformación.

Si su CEO u otros líderes no están activos en estas plataformas, ayúdelos a ponerse en marcha. Un CEO que fue atacado por prácticas no inclusivas tras las protestas por la justicia racial comenzó recientemente a publicar actualizaciones semanales en Slack sobre las iniciativas de transformación de su organización. Este canal más informal creó una mayor autenticidad, permitió el diálogo bidireccional y permitió que el CEO evaluara la opinión de los empleados a medida que se desarrollaban las iniciativas de cambio.

También se debería recurrir a los empleados influyentes para iniciar una conversación en línea sobre las iniciativas de cambio, aprovechando la presión positiva de los compañeros para que sus colegas se unan y creando una sensación de comunidad virtual en torno a la iniciativa.

Adopte un enfoque de «probar y aprender».

Los acontecimientos recientes han confirmado lo que muchos líderes del cambio ya sabían: aunque su visión del cambio es fundamental para impulsar la alineación y la aceptación, ese panorama rara vez permanece igual desde el principio de un proyecto de cambio hasta su final. 

Incluso los proyectos con plazos cortos, como los que muchas empresas emprendieron para lanzar tecnologías de colaboración en primavera, deberán responder a la continua volatilidad interna y externa.

En vista de esta realidad, los gestores de cambios deberán:

• Establezca mecanismos de escucha continua que les permitan estar al tanto de la opinión de los empleados y las partes interesadas.
• Acepte los cambios en los requisitos, incluso al final del proceso, y modifique las iniciativas de cambio, o incluso la propia visión del cambio, para garantizar que el trabajo siga siendo relevante y genere valor.
• Infórmese más en el arte de la gestión del cambio que en la ciencia y determine en el momento qué medidas y herramientas son necesarias y cuáles no es probable que añadan un valor que supere el valor perdido por los retrasos.
• Adopte prácticas ágiles, como ponerse de pie todos los días, que permitan la coordinación y la evaluación continuas de las nuevas variables a medida que surjan.
• Utilice los canales de comunicación informales y «rápidos» para informar a los empleados sobre la estrategia y lo que necesitan de ellos.
• Aproveche los «sprints» que dan como resultado recursos de gestión de cambios mínimamente viables que se puedan probar y desarrollar para que sigan siendo relevantes.

El hecho de que muchas empresas devuelvan a sus empleados a trabajar por fases permite una iteración ágil y un aprendizaje continuo. Deberían aprovecharlo poniendo a prueba las herramientas y los procesos de cambio en las personas que regresan antes de tiempo y mejorándolos con cada oleada posterior.

Pasar de la responsabilidad a largo plazo a la responsabilidad a corto plazo.

Las virtudes del cambio de las revisiones anuales del desempeño a las visitas frecuentes deberían ser evidentes para los líderes que buscan impulsar un cambio de comportamiento rápido. Los comentarios más frecuentes permiten dar clases en tiempo real y permiten a los directivos hacer hincapié en lo que más necesita el empleado en ese momento. Los directivos deberían centrarse en los comportamientos que serán fundamentales para el futuro del trabajo y que apoyarán los objetivos del cambio, como trabajar con éxito en un equipo híbrido, apoyar la inclusión de los compañeros de trabajo, practicar la compasión y la empatía y, sí, ser más ágiles.

Los programas de recompensas también pueden ayudar a impulsar un cambio de comportamiento rápido. Los minoristas instituyeron el pago por condiciones de vida peligrosas y horas extras para apoyar sus esfuerzos de cambio a principios de la COVID-19, y muchos de sus empleados estuvieron a la altura de las circunstancias y asumieron tareas difíciles para mantener el negocio en marcha. Las recompensas no financieras desempeñan un papel aún más importante en tiempos económicos más difíciles. Una investigación de Korn Ferry indica que estas recompensas no financieras (por ejemplo, un trabajo significativo, desarrollo profesional, formación, reconocimiento) son más fundamentales para la captación y retención del talento que los programas de salario base y salario variable.

Si bien cualquiera que le diga que hay una manera de lograr los objetivos de la gestión del cambio de la noche a la mañana estaría mintiendo, hay formas de acelerar el cambio en un mundo cada vez más acelerado e incierto. De hecho, muchas de las empresas más admiradas del mundo lo han descubierto. Según Investigación sobre Korn Ferry, tienen más probabilidades que sus pares de anticipar el cambio, de aprovechar la próxima oportunidad de manera constante, de cubrir rápidamente las brechas de capacidad de las personas y de desplegar equipos rápidamente para resolver el desafío en cuestión.

La adopción formal de la metodología ágil puede o no ser adecuada para su organización, pero ahora es el momento de pensar en cómo hacer que la gestión de cambios funcione más rápido y con más esfuerzo. Si algo sabemos con certeza en este momento, es que se avecinan más cambios.