Los nuevos modelos de negocio son la exportación más infravalorada de los Estados Unidos

El viaje del presidente Obama a Asia ha inspirado una ola de comentarios preocupantes sobre la disminución de la posición de los Estados Unidos en la economía mundial. Y no hay mayor preocupación que New York Times el columnista Thomas Friedman, que ha pasado los últimos años dando la voz de alarma sobre el desafío que supone para Occidente el ascenso del Este. Friedman normalmente centra su ansiedad en China, pero el pasado día de las elecciones, miró a la India y una nueva generación de empresas emergentes preparadas para generar disrupción en los modelos de negocio establecidos.

En concreto, Friedman contó la historia de una empresa emergente en el sur de Delhi llamada EKO India Financial Services. La empresa de rápido crecimiento utiliza teléfonos móviles, software y mensajes de texto para permitir a los trabajadores migrantes sin acceso a la banca tradicional transferir fondos y ahorrar dinero, una respuesta económica a un gran problema. En solo 18 meses, la empresa tiene 180 000 usuarios que realizan 7 000 transacciones al día y ya está obteniendo beneficios.

Es una historia maravillosamente inspiradora y, según Friedman, una posible gran preocupación. «En la próxima década», pronosticó, «veremos algunos modelos de negocio realmente disruptivos que llegarán de aquí, a un barrio cercano a usted. Si pensaba que el ritmo de cambio era rápido gracias a los innovadores en garajes de Silicon Valley, espere a que los garajes de Delhi, Bombay y Bangalore se pongan al día al máximo. Espero que estemos preparados».

Supongo que debería preocuparme, aunque no estoy seguro de por qué es malo para los Estados Unidos que los emprendedores brillantes de la India faciliten un poco la vida a sus compatriotas más pobres y, finalmente, introduzcan sus ideas en nuestra economía. ¿No se llama progreso?

Además, en su comprensible urgencia por alertarnos sobre los desafíos de los nuevos competidores, como China e India, los expertos suelen infravalorar el poder de los modelos de negocio fabricados en los EE. UU. Los emprendedores estadounidenses siguen haciendo su parte justa de disrupción en todo el mundo y aún nos queda mucho por aprender sobre lo que las empresas innovadoras están haciendo más allá de nuestras fronteras.

Un ejemplo de ello es la trayectoria de altos vuelos de la aerolínea Azul, el siguiente acto del legendario empresario de la aviación David Neeleman. Como fundador de JetBlue, Neeleman dedicó una década a crear una aerolínea que definía los bajos costes, la alta calidad y una experiencia de cliente única. Tras la famosa masacre del día de San Valentín de 2007, cuando una mala reacción ante una tormenta de hielo dejó a miles de pasajeros varados, la junta directiva de JetBlue obligó al fundador a marcharse.

Neeleman no permaneció con los pies en la tierra durante mucho tiempo. Llevó sus conocimientos empresariales a Brasil, en el que utiliza el modelo JetBlue (Azul significa «azul» en portugués) para generar disrupción en un cómodo oligopolio, que sirve bien a los viajeros adinerados, pero ignora las necesidades de 100 millones de clientes de bajos ingresos. «La gente pensaba que los viajes [en avión] son para la élite, nosotros viajamos en autobús», explica el director de servicio de atención al cliente Jason Ward, exalumno de JetBlue. «Así podemos ayudar a darse cuenta de que los viajes en avión son asequibles, accesibles y que son para todos, no solo para los ricos». En otras palabras, las innovaciones de un empresario estadounidense adinerado están ampliando los horizontes de viaje de decenas de millones de brasileños de bajos ingresos.

Mientras tanto, en Londres, los clientes de la banca acuden en masa a las innovaciones que está lanzando otro empresario estadounidense adinerado. Vernon Hill, el fundador de Commerce Bank, es una de las fuerzas más creativas de la escena financiera estadounidense en las últimas décadas. El banco se fundó en 1973 con un puñado de empleados, 1,5 millones de dólares en capital y una sucursal en Nueva Jersey. Se vendió 35 años después al TD Bank de Canadá por 8.500 millones de dólares, después de que Hill y sus colegas crearan una de las marcas más originales y distintivas de toda la banca.

«Toda gran empresa ha redefinido el negocio en el que se encuentra», me dijo Hill hace unos años, y eso es lo que hizo Commerce en su negocio. En un campo soso, pesado e incoloro, creó una experiencia bancaria en torno al «comercio minorista»: gestos divertidos, alegres y sorprendentes que animaban a los clientes a ir a las sucursales y pasar tiempo allí con los niños, en lugar de realizar transacciones en línea y tratar la banca como una empresa de servicios públicos.

A Hill y a sus colegas les gustaba bromear diciendo que operaban en la «franja de locos» de su industria. Sus prácticas comerciales y su cultura corporativa no se parecían tanto a las de ningún otro banco que sus competidores no se atrevían a copiarlas, incluso cuando los resultados mostraban su eficacia. Bueno, la franja de lunáticos ahora se extiende a través del Atlántico. En julio, Vernon Hill abrió la primera de las que serán muchas sucursales de Metro Bank en Londres. Así es como una revista describió la gran inauguración:

«En la acera de la ostentosa sucursal insignia de Metro, frente a la estación de metro de Holborn, bailarines con pelucas de miedo bermellón desfilaron sobre zancos. Las bandas de Dixieland hacían ruido, los limpiabotas pulieron y las camareras llevaban bandejas gigantes de helado, 5000 tazas en total… En el interior, los enormes ventanales del suelo al techo y las largas y abiertas encimeras de granito cubiertas de cajeros sonrientes, sin plexiglás, recordaban al vestíbulo de un elegante hotel de Las Vegas. Los letreros hacían que los clientes adoraran su banco por fin y prometían NO MÁS ESTÚPIDAS REGLAS BANCARIAS… «Nunca había visto un banco como este», dice un músico callejero presente. ‘¿Cómo no le va a encantar un lugar que abre los fines de semana y parece una discoteca?’»

En cierto sentido, Metro es más de lo mismo: el modelo de comercio fabricado en los EE. UU. exportado a Inglaterra. En otro sentido, es una revelación. Metro es el primer banco nuevo fundado en Inglaterra en los últimos 138 años, un factor disruptivo que sin duda sacudirá a las cinco instituciones establecidas desde hace mucho tiempo que dominan la banca minorista en el Reino Unido y que han creado un sector que es aún menos favorable para los clientes que en los EE. UU. «La mayoría de los bancos analizan todas las líneas de productos y tratan de dividirlas: ‘¿Podemos ahorrar dinero aquí, podemos cobrar más allí?’» Hill me lo dijo. «Los grandes minoristas no hacen eso. Se preguntan: «¿Cómo podemos hacer que hacer negocios con nosotros sea más fácil, sencillo y divertido?» Analizan toda la experiencia. Y eso es lo que hacemos».

Mire toda la experiencia. Ese es un buen consejo para los expertos que traten de entender también los cambios de poder entre el Este y el Oeste. En un período de cambios tumultuosos, tenemos mucho que aprender estudiando lo que otros países y competidores hacen bien. Pero también tenemos mucho que aprender de lo que nuestros emprendedores más talentosos hacen bien. Así que afrontemos el futuro con tanta confianza como ansiedad y dejemos de infravalorar el impacto de una de nuestras principales exportaciones, el espíritu de innovación estadounidense.