Toda la gestión es gestión del cambio

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La gestión del cambio está teniendo su momento. No faltan artículos, libros y charlas sobre el tema. Pero muchos de ellos indican que la gestión del cambio es una subespecialidad oculta de la dirección, algo que es distinto de la «gestión» en sí misma. Esto es curioso dado que, si lo piensa bien, toda la gestión es la gestión del cambio.

Si es necesario aumentar las ventas, es la gestión del cambio. Si es necesario llevar a cabo una fusión, es la gestión del cambio. Si es necesario aplicar una nueva política de personal, es la gestión del cambio. Si la erosión de un mercado requiere un nuevo modelo de negocio, ese es la gestión del cambio. ¿Costos reducidos? ¿Ha mejorado la productividad? ¿Se han desarrollado nuevos productos? Gestión del cambio.

El trabajo de la dirección siempre implica definir los cambios que hay que realizar y garantizar que esos cambios se llevan a cabo. Incluso cuando el objetivo general es la estabilidad, a menudo todavía hay objetivos de cambio: reducir la variabilidad, reducir los costes, reducir el tiempo necesario o reducir la rotación, por ejemplo. Una vez que cada trabajo de una empresa se defina en términos de los cambios que se van a realizar (tanto grandes como pequeños), la mejora constante puede convertirse en algo rutinario. Cada innovación aporta lecciones que sirven de base a las operaciones en curso. La organización se convierte en una máquina de movimiento perpetuo. El cambio nunca se produce como una especie de acontecimiento; forma parte de la vida cotidiana.

El movimiento actual de gestión del cambio ha surgido en respuesta a las dificultades que han tenido las empresas para convertir la mejora rápida y constante en un aspecto rutinario del trabajo. Los esfuerzos por superar esto han llevado a la bifurcación de la vida organizacional en tiempos normales y tiempos de gestión del cambio. A medida que un número cada vez mayor de personas asumen el papel y la mentalidad del profesional de la gestión del cambio, en lugar de esforzarse por hacer que la innovación y la mejora sean una rutina, naturalmente fomentan que se trate el cambio como algo especial. Los directivos empiezan a ver el cambio como un hecho extraordinario que debe abordarse utilizando técnicas de gestión del cambio y habilidades especiales. Y entonces es fácil que la gente se resista al cambio.

Lo que tiene que cambiar es esa forma de pensar. Los líderes deben ver el cambio no como un factor disruptivo ocasional sino como la esencia misma del puesto de dirección. Fijarse objetivos estrictos, establecer procesos para alcanzarlos, llevar a cabo esos procesos y aprender cuidadosamente de ellos: estos pasos deberían caracterizar la interminable vida diaria de la organización en todos los niveles. Más empresas necesitan describir su trabajo en términos de hacia dónde van a ir el mes que viene, el próximo trimestre o el año que viene.

¿Cómo se hace la transición a una empresa así? La respuesta simple es saltarse los meses dedicados a crear un plan integral para que la empresa esté más orientada al cambio. En vez de eso, concéntrese en algunos objetivos importantes que no se están logrando. Haga que los equipos se fijen algunos subobjetivos que traten de alcanzar en unos meses. Se les debería pedir que pongan a prueba medidas innovadoras que crean que marcarán la diferencia y que aprendan del proceso. Mantener un plazo corto para estos experimentos permite probar rápidamente muchas innovaciones modestas. Por supuesto, se trata de medidas para promover los principales objetivos estratégicos, pero se debe hacer hincapié en ejecutar cambios específicos, con cada éxito seguido de una nueva ronda de objetivos más ambiciosos que abordar.

Por ejemplo, Gary Kaplan, presidente de North American Construction Insurance de XL Catlin, creó su división formulando algunos objetivos estratégicos importantes. Luego lanzó una serie de «proyectos de búsqueda de resultados» a corto plazo, cada uno centrado en lograr algún aspecto de esos objetivos estratégicos. Los proyectos tenían como objetivo que la gente experimentara con la innovación. A medida que pusieron a prueba las ideas y aprendieron de ellas, incorporaron nuevas formas de trabajar en la estructura de la organización.

Cada año llevan a cabo unos 50 proyectos de este tipo que buscan resultados. De los finalizados recientemente, uno ganó 8 millones de dólares en nuevos negocios en una región determinada del país y otro se centró en reducir los costes mediante el rediseño de un proceso para transferir las principales tareas al personal de nivel inferior y menos costoso. La estrategia de Kaplan centrada en los proyectos permitió a la empresa obtener mil millones de dólares en ingresos por primas cinco años después del lanzamiento de la división y, luego, otros mil millones de dólares en los próximos 18 meses.

Una parte fundamental de esta evolución es hacer que los directivos rindan cuentas por las mejoras continuas. Como me dijo Kaplan, al hacer responsables a los directores de operaciones, desarrollan su capacidad de liderar el cambio continuo, mientras que sus personas desarrollan la capacidad de implementarlos. Se puede recurrir a expertos especializados como apoyo, pero la gestión real de los cambios debe quedar en manos de los gerentes. Porque, como Kaplan demuestra claramente, la gestión del cambio es la gestión y la gestión es la gestión del cambio.