Alinear su modelo operativo filantrópico con sus objetivos

Las filantropías, ya sean fundaciones privadas, financiadores corporativos y familiares, LLC u otros vehículos para donar, a menudo se enfrentan a la misma serie de preguntas fundamentales: ¿Es mejor aprovechar nuestros recursos y capacidades no solo para cumplir nuestra misión, sino también para lograr un cambio transformador a las personas y las comunidades que más lo necesitan? ¿Qué tipos de marcos de toma de decisiones podrían ayudarnos a tener ese mayor propósito e impacto? ¿Y cómo podemos tomar estas decisiones de la manera más rápida y eficiente posible?

La idea de arquetipos operativos nació en respuesta. Desarrollado por Asesores filantrópicos de Rockefeller (RPA) junto con miembros de la Teoría de la Fundación Aprendizaje colaborativo y docenas de financiadores y socios de opinión en todo el mundo, los arquetipos operativos presentan una nueva herramienta analítica para la reflexión, la alineación y la acción. La idea es que el arquetipo operativo de la filantropía ayude a la organización a articular exactamente lo que busca lograr y la forma en que despliega los recursos, las capacidades, el talento y las relaciones para lograr esa visión y estrategia. Esto, a su vez, puede servir de base para una mejor toma de decisiones en toda la organización.

Ser un financiador impactante y receptivo no depende simplemente de lo que se haga y por qué. Es igual de importante tener en cuenta cómo se logra el cambio y a quién contrata para implementar el trabajo. Con ese fin, uno de los desafíos más importantes a los que se enfrentan los financiadores a nivel interno es alinear el talento y las capacidades con los modelos operativos, la misión y el impacto.

Los arquetipos operativos pueden ayudar a los financiadores a entender mejor dónde están (estado actual), adónde quieren ir (estado aspiracional), cómo se comparan a otros jugadores y sus posición única en el ecosistema. Pueden ayudar a los financiadores a mapear las posibles brechas. Además, pueden crear un lenguaje compartido para evaluar la experiencia, los talentos y las capacidades de una organización.

Cada uno de los arquetipos operativos se define mediante un conjunto de atributos principales. Se desarrollaron y perfeccionaron a través de un proceso iterativo de varios años, que incluyó sesiones de escucha profunda y pruebas de campo con financiadores, beneficiarios y socios de opinión; recopilación de datos cuantitativos y cualitativos; y trabajo con clientes. Representan las preguntas fundamentales que cualquier financiador debe poder responder con claridad y confianza:

• Motivo/propuesta de valor. ¿Qué hace y por qué?
• Recursos/Con qué lidere. ¿Cuál es el activo principal, financiero o no financiero, que se utiliza para cumplir la misión?
• Capacidades y habilidades clave.¿Cuáles son sus principales habilidades, áreas de especialización o capacidades?
• Equidad.¿Cómo incluye las voces más afectadas y cómo comparte el poder para promover la equidad?
• Respuesta/actividades. ¿Qué hace para abordar el problema o proponer una solución?
• Audiencia principal. ¿Para quién lo hace?
• Servido por la comunidad (si es diferente del público principal). ¿Para quién lo hace?
• Relaciones/alianzas. ¿Con quién lo hace?
• Evaluación de impacto. ¿Dónde busca los resultados?

Basándose en estos atributos como base, la RPA ha identificado ocho arquetipos operativos distintos:

Agencias de talentos buscar, fortalecer y promover a los principales agentes de cambio individuales u organizacionales que estén más cerca de los problemas que buscan solucionar, centrándose más en su potencial que en sus objetivos o estrategias programáticos. Las agencias de talentos suelen utilizar los concursos abiertos y los procesos de identificación de talentos para ampliar la gama de agentes de cambio y aumentar las ideas y los actores inesperados de los grupos subrepresentados.

Centros de estudios aplicar la experiencia y la investigación internas para diseñar soluciones políticas o sistémicas, luego introducir, comercializar y socializar el enfoque entre los demás y encontrar a los implementadores de esas soluciones. La comunicación es una función clave de los centros de estudios, que normalmente se centran en difundir las conclusiones sobre temas complejos a diversos públicos.

Directores de campaña reunir a un conjunto diverso de actores (financiadores, beneficiarios, sector público y otros actores del sistema más grandes) para implementar soluciones complejas y que requieren mucho tiempo y que a menudo afectan a los sectores y áreas programáticas tradicionales. Para ello, suelen crear vehículos de financiación colaborativa. Los directores de campaña suelen apoyarse en las capacidades intangibles de la agilidad, la paciencia y la confianza para construir estas relaciones. Tener estas cualidades reflejadas en su personal y sus comunicaciones les permite navegar por la amplia gama de puntos de vista, enfoques y teorías del cambio y, al mismo tiempo, crear un consenso en torno a las campañas.

Constructores de campo lanzar o fortalecer significativamente las instituciones para cubrir un vacío y crear un ecosistema sólido y dinámico necesario para abordar un gran desafío o para avanzar en un área temática. Hacen crecer las organizaciones y los movimientos a través de un apoyo constante y, en gran medida, no intervencionista. Para cumplir su misión, los constructores de campo no solo se basan en una profunda experiencia interna específica del campo objetivo, sino también en un amplio ecosistema externo de expertos, socios implementadores y comunidades. Al igual que otros arquetipos, los constructores de campos se basan en una función de comunicación sólida.

Catalizadores de riesgo proporcionar financiación temprana, a menudo sin restricciones, a organizaciones o intervenciones que son nuevas o que tienen un historial poco comprobado. A menudo utilizan concursos abiertos para obtener ideas y se basan en amplias redes de expertos externos para evaluar y formular las necesidades, los problemas, los objetivos y las estrategias. Los catalizadores de riesgo adoptan la flexibilidad, la experimentación y el riesgo para facilitar que soluciones no probadas se arraiguen y generen un impacto social significativo. Aprovechan una variedad de herramientas de financiación, incluidas la concesión de subvenciones y la inversión de impacto. Este arquetipo requiere centrarse en la convocatoria del poder para unir a un grupo diverso de voces.

Diseñadores aprovechar la experiencia interna para diseñar programas y enfoques. Empezando por una comprensión del contexto basada en la investigación y la interacción, y pensando en los usuarios finales, crean prototipos, iteran y se comunican para captar la atención de los usuarios finales e influir en ellos. Los diseñadores suelen trabajar en áreas en las que no hay otras soluciones. Sin embargo, incluso en este contexto, los diseñadores tienen en cuenta cómo las intervenciones solitarias o impulsadas internamente afectarán a las partes interesadas. Esto hace que la investigación y la evaluación exhaustivas del paisaje (incluidas las conversaciones con las poblaciones afectadas, los expertos y otros financiadores) sean cruciales para garantizar que el diseño del programa aborde una necesidad real no satisfecha.

Aseguradores son financiadores institucionales o privados que brindan un apoyo «importante» a las principales instituciones (a menudo culturales, médicas o educativas), grupos cívicos o causas favorecidas en función de intereses, valores o experiencias personales de larga data. Su apoyo financiero puede proporcionarse directamente o a través de una serie de personas de confianza. Las aseguradoras suelen llevar a cabo operaciones optimizadas, priorizando la concesión de subvenciones y la construcción de relaciones, y se guían por los valores, intereses o experiencias personales del fundador vivo o el legado del fundador. Las aseguradoras eficaces revisan periódicamente la forma en que sus convicciones y valores personales a largo plazo pueden abordar los desafíos del día, como centrar a las comunidades históricamente marginadas y vulnerables a través de las instituciones de élite a las que apoyan.

Sembradoras otorgan un gran número de subvenciones a una amplia gama de actores e instituciones individuales, y a menudo ejercen una concesión de subvenciones responsiva, flexible y participativa. Apuestan por el efecto acumulativo de este enfoque para generar cambios de amplio alcance. Para los sembradores, los instrumentos financieros flexibles, la reputación, la creación de relaciones, las asociaciones y el liderazgo figuran entre los principales recursos y capacidades. Se priorizan estructurando las relaciones continuas, incluidos los ciclos de información y comentarios con los beneficiarios. Los adeptos sembradores se centran intencionalmente en revisar la estrategia y desarrollar enfoques de evaluación sólidos para garantizar que su estrategia produzca el resultado previsto.

Por supuesto, es posible que algunos financiadores se reconozcan —y lo hacen— en más de un arquetipo, ya que muchas organizaciones filantrópicas emplean diferentes modelos para promover sus iniciativas. Sin embargo, hemos observado que los financiadores que utilizan una variedad borrosa de arquetipos también pueden estar diluyendo su impacto: los diferentes arquetipos pueden necesitar habilidades, capacidades y actividades muy diferentes. Intentar cumplir estos requisitos dispares puede suponer una presión significativa para el personal y generar desajustes y tensiones. También puede enturbiar la claridad estratégica y dificultar la evaluación del impacto.

Si bien la aplicación de este instrumento se encuentra en sus fases iniciales y se siguen recopilando información relevante, los financiadores que han experimentado con los arquetipos operativos han experimentado una serie de «¡Ajá!» momentos. Uno de los aprendizajes más frecuentes tiene que ver con darse cuenta de que el arquetipo con el que el financiador se identifica desde hace mucho tiempo es diferente del que es en realidad (según su experiencia, capacidades, operaciones y enfoques de concesión de subvenciones).

A medida que las organizaciones identifiquen y analicen los arquetipos operativos actuales o futuros que desean (o ambos), los financiadores pueden aprovechar este marco para mantener conversaciones internas y externas sobre las metas y trayectorias estratégicas, los cambios organizacionales, la dotación de recursos, el talento y la equidad. A continuación se incluyen algunas preguntas que podrían servir de punto de partida útil para este tipo de debates:

• ¿Cómo se alinea lo que estamos actualmente con lo que aspiramos a ser?
• ¿Cómo podemos evaluar y desarrollar la capacidad interna en toda la organización?
• ¿Existe una alineación entre las habilidades y capacidades que poseemos actualmente y el estado que deseamos?
• ¿Qué recursos, capacidades o funciones necesitamos reforzar para cumplir mejor el estado deseado?
• ¿Cómo podemos escuchar en profundidad a los beneficiarios, las comunidades y los socios de manera auténtica y cómo incorporamos esta información en nuestra toma de decisiones, prácticas de evaluación e inversiones?
• ¿Cómo evaluamos el equilibrio entre las necesidades y las oportunidades para determinar dónde podemos lograr el mayor impacto?
• ¿Cómo abordamos la evaluación del impacto? ¿Se ajusta a nuestro arquetipo operativo?

A medida que las organizaciones filantrópicas apliquen estos marcos, esperamos obtener más información sobre cómo se aplican a los diferentes tipos de organizaciones filantrópicas de todo el mundo. Esperamos que esos conocimientos contribuyan a crear una filantropía más reflexiva, eficaz y equitativa, a promover las mejores prácticas y a generar un impacto más poderoso en nuestro sector en su conjunto.