Resumen.

Eso se debe a que cuando la visión y la estrategia están en desacuerdo, los empleados, los accionistas y los clientes pueden perder la confianza. Para lograr esta alineación, los ejecutivos deben evaluar si los cambios estratégicos a corto plazo propuestos son coherentes con la visión a más largo plazo y resistir la presión de las estrategias que van en contra de ella.

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Teniendo en cuenta el tiempo y el esfuerzo que lleva desarrollar y ejecutar nuevas estrategias, es mejor no presentarlas con demasiada frecuencia. Pero hay casos en los que los cambios estratégicos a corto plazo son inevitables, especialmente en el cambiante contexto empresarial actual. Tomemos, por ejemplo, la necesidad de responder a los llamamientos de cambio social o a las demandas de los inversores para cambiar los malos resultados financieros.

Al responder a este tipo de presiones, los ejecutivos deben tener cuidado de alinear los cambios estratégicos que introducen con el panorama más amplio de hacia dónde se dirige su organización y lo que aspira a lograr en el futuro: la «visión» de la empresa. Después de todo, la estrategia (las decisiones generales sobre las prioridades y la asignación de recursos) debe consistir en traducir esa visión en acción. Cuando la visión y la estrategia están en desacuerdo, los empleados, accionistas y clientes pueden perder la confianza en que la dirección tiene un plan coherente y coherente para hacer avanzar la empresa.

Para lograr esta alineación, los ejecutivos deben evaluar si los cambios estratégicos a corto plazo propuestos son coherentes con la visión a más largo plazo y resistir la presión de las estrategias que van en contra de ella. Este proceso en sí mismo puede ayudar a los líderes a evaluar si su visión es lo suficientemente clara y convincente o si es posible que deba perfeccionarse o revisarse.

Veamos cómo se desarrolla esto en los diferentes contextos en la práctica.

Responder al cambio social

Conectar las respuestas estratégicas a corto plazo con una visión a largo plazo es particularmente importante cuando las empresas responden a los movimientos sociales. Pueden presionar a las empresas para que actúen de forma rápida y pública. Pero cuando los líderes de la empresa implementan estrategias que no están ligadas a una visión más amplia, esas estrategias pueden marchitarse en la enredadera.

Por ejemplo, en el verano de 2020, tras el asesinato de George Floyd, muchas empresas se apresuraron a idear estrategias para convencer a su gente y a sus clientes de que se mantenían firmes contra el racismo sistémico. Pero los resultados de sus esfuerzos han sido decididamentemixto. Si bien algunos han señalado la ineficacia de la formación antirracista ampliamente implementada como culpable, Creo que estas estrategias no estuvieron a la altura de la retórica de sus empresas porque no estaban respaldadas por un visión más grande de cómo las propias empresas tenían que cambiar.

Tomemos un contraejemplo: para algunas empresas que ya tenían una visión sólida para fomentar la inclusión y la diversidad, las nuevas estrategias estaban respaldadas por un marco preexistente y han demostrado tener más éxito. En Johnson & Johnson, por ejemplo, para el verano de 2020, la empresa farmacéutica ya tenía un detallado visión— «maximizar el poder global de la diversidad y la inclusión, para impulsar resultados empresariales superiores y una ventaja competitiva sostenible», y participó activamente en iniciativas que llevarían a la empresa en esta dirección. Así que en noviembre de 2020, cuando J&J respondió a la creciente conciencia de la injusticia social prometiendo 100 millones de dólares para abordar racismo e inequidades en salud, la estrategia, que incluía el apoyo a las clínicas de salud móviles en las comunidades de color y un aumento del 50% en la contratación de personas de color para puestos de liderazgo en J&J, formaba claramente parte de un compromiso continuo, y no de una respuesta inmediata y única a la presión social. Esta coherencia es quizás una de las razones por las que los empleados de categorías a menudo marginadas se sienten muy positivos con respecto a la cultura y entorno de trabajo, lo que lo coloca entre el 10% superior de las empresas con más de 10 000 empleados en Comparably, un sitio de clasificación de lugares de trabajo.

Los líderes cuyas empresas se vean obligadas a dar pasos inmediatos en respuesta a la acción social deberían considerar si también cuentan con este tipo de visión a más largo plazo. Si no, deberían desarrollar esa visión en paralelo con sus estrategias más inmediatas. PepsiCo en el verano de 2020 se centró en el futuro y en el panorama general de esta manera. La empresa se comprometió a añadir 100 asociados de color a sus rangos ejecutivos en un plazo de cinco años y ya ha alcanzado al menos una cuarta parte de ese objetivo. La empresa también dijo que duplicaría sus gastos con proveedores propiedad de negros en cinco años y ha hecho progresos tangibles en esa dirección.

Responder a la presión empresarial

Alinear las estrategias a corto plazo con una visión a más largo plazo también es fundamental para responder a las presiones financieras, ya que los ejecutivos a menudo sienten que no tienen otra opción para buscar el cambio cuando las cifras lo exigen.

Un ejemplo ilustrativo es GE que, a partir de 2005, tenía una visión convincente a largo plazo para reducir el impacto ambiental a escala mundial llamada» ecoimaginación.» Esta visión llevó a GE a invertir en viento y agua y a iniciativas para reducir las tecnologías de emisiones de carbono de los motores a reacción y otros productos. La visión fue bien recibida en general. Pero la presión por mantener y aumentar los ingresos llevó a GE a una estrategia de venta de agua negocios en 2017 y doblando en adquisiciones en el sector de las energías no renovables (véase, por ejemplo, la compra de 9,5 mil millones de dólares en 2015 del negocio de energía de Alstom, incluida la fabricación de turbinas alimentadas con carbón, y la fusión de 2016 con Baker Hughes, que proporciona servicios y equipos para la extracción de petróleo). Estos acuerdos dieron lugar a la imagen ecológica de GE y sufrían a la empresa con una carga de deuda inmanejable, problemas que posiblemente se podrían haber evitado manteniéndose fiel a la ecoimaginación.

Por el contrario, el CEO de Merck Ken Frazier mantuvo las acciones de su empresa centradas directamente en la visión última de la empresa, a pesar de la inmensa presión ejercida a principios de la década de 2010 por parte de los accionistas para reducir la investigación y el desarrollo como estrategia para aumentar la rentabilidad y el precio de las acciones. Frazier retrocedió en ese cambio estratégico e incluso presupuestó más para I+D porque lo veía como clave para el largo plazo de la empresa visión a «utilizar el poder de la ciencia de vanguardia para salvar y mejorar vidas en todo el mundo». A pesar de recibir críticas a corto plazo por su decisión, Frazier mantuvo la empresa centrada en la visión, una estrategia que llevó al desarrollo y la aprobación de un fármaco de inmuno-oncología de gran éxito, un sólido proceso de investigación y, para cuando Frazier se retiró en 2021, un precio de las acciones que se había más que duplicado.

Utilice el cambio para acelerar su visión

No importa de dónde venga la presión para cambiar su estrategia, piense no solo en si puede alinear los cambios con la visión a largo plazo, sino también en cómo puede hacerlo de una manera que acelera la búsqueda de esa visión por parte de su empresa.

Por ejemplo, una gran empresa de tecnología que tenía el objetivo a largo plazo de atraer a más mujeres a sus trabajos de alta tecnología utilizó el paso abrupto al trabajo a distancia e híbrido como una forma de acelerar de forma proactiva su visión de la diversidad de género. A partir de estudios y observaciones anteriores, los ejecutivos de la empresa se habían dado cuenta de que las mujeres, que todavía soportaban la peor parte del cuidado de los niños, a menudo les resultaba difícil entrar en los equipos tecnológicos de la empresa, donde los hombres se quedaban hasta tarde o salían juntos después del trabajo; y que muchas mujeres valoraban más el horario de trabajo flexible que camaradería. Impulsados por estos conocimientos, aprovecharon intencionalmente las lecciones de los acuerdos de trabajo a distancia e híbridos necesarios por la pandemia del coronavirus para que los equipos de oficina coubicados fueran menos esenciales; y ahora están capacitando a los gerentes para que sigan creando acuerdos de trabajo flexibles tanto para los nuevos como para los actuales empleados. Aunque es demasiado pronto para saberlo con certeza, indicaciones tempranas en toda la industria son que esto facilita la contratación y retención de mujeres.

Compruebe su visión

Alinear su estrategia con su visión a largo plazo, por supuesto, presupone que tiene una. Pero eso es algo que debe poner a prueba, especialmente cuando se enfrenta a la presión de cambiar su estrategia.

Una forma rápida de hacerlo es preguntarse primero cómo, en los próximos 3-5 años, su empresa (o departamento de unidad) se diferenciará de la competencia, atraerá grandes talentos y será sostenible financiera u operacionalmente. Vea si puede plasmar esto en un papel en no más de unas pocas frases. A continuación, pregunte a tres de sus informes directos y a otras partes interesadas (como un miembro del consejo, un cliente clave o un socio) que respondan a la misma pregunta.

Si no puede articular la visión con facilidad o no recibe una respuesta razonablemente coherente de los demás, o bien no tiene una visión clara y emocionante o no se ha comunicado ni entendido bien.

Si realmente su visión no pasa esta prueba, tómese un tiempo (aunque sean solo unos días) e intente aclarar la visión a más largo plazo. Hay varias formas de hacerlo sobre las que he escrito anteriormente enManual para el líder de HBR; si no es el CEO, todavía puede pasar por un proceso similar solo para su zona. En cualquier caso, poner su visión a largo plazo en primer plano es un primer paso fundamental para incorporar cambios estratégicos a corto plazo en sus planes.

Sin una visión que lo guíe, los cambios estratégicos con capacidad de respuesta lo llevarán a algún lugar, pero no necesariamente a donde quiere ir.

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por Ron Ashkenas