A medida que el entorno empresarial se adapta al aumento de la inflación y a la menor abundancia de capital, las empresas tienen que dejar de priorizar el crecimiento por encima de todo y, al mismo tiempo, reconocer que la innovación sigue siendo esencial. Necesitarán estrategias mejor pensadas que presten atención a los costes, así como a los cambios necesarios en las tecnologías y los modelos de negocio.

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Durante las últimas dos décadas, el alcance y las prioridades de las empresas estuvieron moldeados por la abundancia de capital. Hoyel capital no invertido de los fondos de capital privado se sitúa en un asombroso máximo histórico de 3,4 billones de dólares. Con una liquidez tan enorme que busca pocas oportunidades, las valoraciones de las inversiones innovadoras han estado altas. El entorno imperante de tipos de interés bajos no ha hecho más que reforzar la atención en el crecimiento: con la deuda tan barata, el capital se ha sentido capaz de darse el lujo de tener paciencia y la promesa de crecimiento, incluso en ausencia de rentabilidad, ha bastado para convencer a los inversores del valor de una empresa. Ahora que los tipos de interés suben y los bancos centrales de todo el mundo están agotando la liquidez del sistema, la atención se centra en la rentabilidad. A medida que los inversores pasen de la exuberancia irracional y el miedo a perderse algo (FOMO) a preocuparse por los beneficios y la valoración, los criterios de lo que añade valor se ajustarán, lo que generará desafíos para las empresas en función del valor del crecimiento. Si bien en el pasado vendedores expertos, como Adam Neumann, de WeWork, podían sobrevender un concepto incluso cuando las finanzas no cuadraban, quemar efectivo sin mucho como medida de tranquilidad, aparte del crecimiento de la compra, el aumento de los costes de capital y la reducción de la liquidez conduciría inevitablemente a un mayor escrutinio. Ese escrutinio puede ser un cambio bienvenido. Encaprichadas por las promesas de los nuevos modelos de negocio y obsesionadas con las valoraciones estratosféricas y la generación de efectivo de las grandes tecnologías, muchas empresas se embarcaron en una estrategia de expansión digital. Mire las plataformas tecnológicas, decía el folclore: centrarse en las ganancias habría ahogado el negocio. Jeff Bezos tenía razón al defenderse de las presiones para ser rentable, ya que el crecimiento y, en última instancia, la escala se traducirían más tarde en riquezas incalculables. El desafío es que las grandes empresas de tecnología tenían algunas ventajas inusuales, y su habilidad para ser guardianes, lo que cuenta con una potencia extraordinaria, no se puede replicar fácilmente. Así que, además de muchas transformaciones empresariales valientes que tienen valor añadido, también hemos visto la creencia ciega de que emular algún aspecto del enfoque de las principales empresas de tecnología mediante la adquisición de una empresa que ayudaría a las empresas a argumentar de manera creíble que podrían convertirse en propietarias de plataformas u orquestadoras de ecosistemas. Las empresas de todo el mundo se apresuraron a mostrar sus credenciales de IA, demostrar su compromiso con el metaverso y declararse la próxima plataforma. En un mercado más ajustado, con menos liquidez y rentabilidades esperadas más altas, los gestores ya no pueden permitirse esa creencia ciega. No es malo, pero el riesgo, por supuesto, es que los líderes corporativos pasen del entusiasmo desenfrenado a la excesiva cautela, cuando las fuerzas estructurales que transforman nuestro mundo son más fuertes que nunca. Como las empresas tendrán que absorber inevitablemente parte de las subidas de costes y reducir sus márgenes de beneficio, persiste la cuestión de si pasarán de un entusiasmo ingenuo a una cautela sin sentido. Sería un error. La caída de las valoraciones de las criptomonedas, por ejemplo, no significa que las tecnologías detrás de ellas representen un riesgo menor para los bancos y otras instituciones financieras. La digitalización sigue progresando a buen ritmo. Los clientes están dispuestos a dejarse seducir por los ecosistemas multiproducto o de experiencias que lo abarcan todo. Si bien la tesis original de WeWork estaba sobrevendida, los competidores más pequeños, como la estonia Workland, están descubriendo que las rentabilidades pueden surgir si se piensa detenidamente en el modelo. Desde el bienestar y el estilo de vida, donde los grandes gigantes de la tecnología están dando pasos importantes, hasta los servicios que las instituciones financieras y los minoristas quieren ofrecer, el rostro de la competencia está cambiando. Empresas como el gigante tecnológico chino Tencent y su servicio todo en uno WeChat, el minorista japonés Rakuten, la aseguradora china PinGan, el conglomerado indio Reliance Jio y las grandes firmas tecnológicas occidentales se apresuran a encontrar un punto de contacto único para los consumidores. Empresas como Omada en EE. UU., que se centra en la atención de enfermedades crónicas como la diabetes, utilizan sus ecosistemas de experiencias como una nueva forma de atraer al cliente. El incondicional proveedor de café italiano Lavazza está experimentando con el papel de orquestador de un ecosistema de experiencias cafeteras. En resumen, sector tras sector, el valor está migrando hacia propuestas creativas y multiempresariales que abarcan lo físico y lo digital y que conectan a diferentes actores. A medida que las empresas se adapten a estas nuevas condiciones, los gerentes deberán: 1. Aceptar cambiar, que es probablemente lo más difícil. Es importante que los directivos entiendan que el cálculo de costo-beneficio no debe comparar el argumento de inversión con el status quo. Debería comparar el argumento de inversión con lo que implicará la inacción, y esto a menudo significa reducir los márgenes y los volúmenes y cambiar las necesidades de los clientes. 2. Entiendo la naturaleza del valor añadido de comprometerse con la innovación. Tienen que demostrar cómo la innovación se relaciona tanto con el crecimiento como con los márgenes. Esto significa ir más allá de las palabras de moda para ver lo que realmente aportan la transformación digital y la disrupción, entender las ventajas de utilizar las plataformas yecosistemas, las ventajas de uso de la IA, las posibles ventajas de involucrarse en el metaverso desde el principio y la ventaja de emplear gamificación para conectar mejor con sus clientes. 3. Reconocer que, en lugar de tratar de dominar y correr el riesgo de invertir de más como orquestadores en estas nuevas plataformas y ecosistemas, también pueden adoptar una estrategia más modesta de ser un buen socio o complementador, y que necesitarán una cartera depropuestas bien pensadas. Sus criterios no deberían ser únicamente las ventajas, sino también el riesgo y la magnitud de la inversión que realizarán. El desafío al que se enfrentan las empresas es que el mundo está cambiando y el éxito probablemente provenga de nuevas formas de añadir valor. Sin embargo, sin una solución rápida para la inflación a la vista, cabe esperar una reevaluación de las prioridades estratégicas, con una reducción de la liquidez y un aumento de los costes de capital que conduzcan a un mayor escrutinio. Esto requerirá la habilidad de desarrollar argumentos razonados sobre lo que añade valor y por qué más que una habilidad de venta simplista. Ha llegado el momento de trabajar con una estrategia adecuada, basada en la realidad y relacionada con la visión a largo plazo de la empresa. Es hora de abrazarlo y arremangarnos.