La nueva generación de innovadores de África

Desde hace años, los líderes empresariales e inversores de todo el mundo han esperado a que la narrativa del ascenso de África pase de ser una promesa a una realidad. Es comprensible que el continente haya sido el centro de una inversión y una atención crecientes desde principios de siglo. Con una población joven y en proceso de urbanización, abundantes recursos naturales y una clase media en crecimiento, África parece tener todos los ingredientes necesarios para un crecimiento vertiginoso, tal vez incluso superando a las llamadas economías tigre del este de Asia hace una generación. De hecho, un informe de 2010 del Instituto Global McKinsey titulado «Leones en movimiento» hizo expresamente esta comparación y pronosticó que el gasto de los consumidores en el continente crecería un 40% y el PIB en 1 billón de dólares entre 2008 y 2020.

Sin embargo, esta tentadora visión ha seguido siendo solo eso: un sueño que está a la vuelta de la esquina. Varias empresas comerciales importantes se han marchado recientemente del continente, y sus líderes se han visto desalentados por los mismos obstáculos a los que se han enfrentado los posibles inversores durante años: la corrupción generalizada, la falta de infraestructura y talento preparado y un mercado de consumo subdesarrollado.

Hemos dedicado los últimos años a estudiar de cerca los patrones de éxito y fracaso de la innovación en los mercados emergentes, con especial hincapié en África y Asia Oriental, y los líderes de algunas de las grandes empresas del mundo nos han enseñado lo abrumadores que pueden ser los obstáculos. Pero también hemos estado rastreando el éxito de algunos innovadores en África que se burlan de la sabiduría convencional: creando franquicias para atender a los segmentos más pobres de la población; creando mercados que aprovechen las enormes oportunidades que representa la falta de consumo; internalizando el riesgo para crear empresas sólidas, autosuficientes y de bajo coste; e integrando las operaciones para evitar los nodos externos de corrupción. Su experiencia ofrece un panorama esperanzador de una África que, de hecho, puede cumplir la promesa de prosperidad. Un joven emprendedor resumió el impulso que puede suponer el éxito local con la siguiente observación: «Cuando la solución viene de dentro, empezamos a creer en nosotros mismos. Empezamos a confiar en que podemos hacerlo, podemos seguir adelante».

¿Cómo han encontrado estos innovadores, muchos de los cuales son emprendedores locales, un camino en el que tantas empresas más grandes y con mejores recursos se hayan topado con un muro? En este artículo describimos su modelo de innovación, creador de mercado, y describimos cómo genera un crecimiento significativo tanto en los ingresos como en el empleo. También describimos los métodos para detectar el no consumo, la oportunidad fundamental que aprovecha este modelo. Por último, ofrecemos algunas sugerencias para los responsables políticos, los inversores y los emprendedores sobre cómo aumentar el número y el impacto de estas empresas innovadoras.

La paradoja del poder

En su innovador artículo de 2002 «La fortuna en la base de la pirámide», C.K. Prahalad y Stuart L. Hart describieron las enormes oportunidades a las que se enfrentan las empresas multinacionales que pueden adaptar sus modelos de negocio para abordar las necesidades de los miles de millones de habitantes «aspirantes a pobres» de los países en desarrollo de todo el mundo. En los últimos años, Hart y sus colegas nos han enseñado a cambiar nuestra perspectiva de hacer una fortuna desde la base de la pirámide para crear una fortuna con eso, y también para tener más en cuenta las consecuencias ambientales a la hora de elaborar la estrategia. La convincente visión que han establecido estos académicos —de un capitalismo inclusivo que vincule a las empresas, el gobierno y las ONG en una causa común— ha contado con los mejores esfuerzos de esas circunscripciones durante una década y media, con algunos éxitos notables.

Pero ahora muchas de las multinacionales que aprovecharon esta oportunidad se han visto desalentadas por la enorme dificultad, y en ningún lugar más que en África. En febrero de 2016, Barclays Bank anunció su intención de salir del continente como parte de una retirada general de los mercados emergentes, que no se desarrollan con la rapidez prevista. En junio de 2015, Nestlé anunció que iba a reducir drásticamente su plantilla en África: reducir su fuerza laboral un 15% en 21 países, retirarse por completo de dos países y reducir su línea de productos a la mitad. Otros íconos occidentales de los bienes de consumo, como Coca-Cola, Cadbury, Eveready y SABMiller, también abandonan los mercados africanos como una gran promesa. Según datos recientes de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, la inversión extranjera directa en África se redujo un tercio, hasta alcanzar los 38 000 millones de dólares, en 2015, en comparación con la tendencia general de aumento de la inversión en las economías desarrolladas.

Entre los obstáculos que citan con frecuencia las multinacionales, cuatro destacan tanto por su terquedad como por su familiaridad; de hecho, llevamos décadas escuchando las mismas objeciones. Lo más generalizado, quizás, sea el efecto enervante de la corrupción. Es comprensible que las empresas desconfíe de la corrupción institucionalizada y, por lo tanto, traten de invertir en países que pasen una prueba decisiva dictada por la propia empresa o por las agencias internacionales que miden la percepción de la corrupción. En este caso, lamentablemente, África no muestra ninguna ventaja. Sus países suelen estar al final del índice de facilidad para hacer negocios del Banco Mundial y del índice de percepción de la corrupción de Transparency International. Al explicar la decisión de su empresa de salir de Nigeria en 2015, Jan Arie van Barneveld, director ejecutivo de la empresa holandesa de personal Brunel, dijo: «Teníamos la sensación de que nos engañaban y sobornaban constantemente».

«Pensamos que [África] sería la próxima Asia, pero… la clase media… es extremadamente pequeña y… no está creciendo realmente».

El segundo obstáculo es la infraestructura o la falta de ella. Los aspirantes a participar se aferran a la opinión de que la inversión debe seguir a la infraestructura y que, en efecto, el Banco Mundial y otros organismos internacionales de desarrollo deberían proporcionar acceso a la electricidad, las carreteras, el saneamiento y otros servicios compartidos, lo que permitiría a las empresas mudarse y aprovechar esas inversiones. Esta opinión se hizo evidente en un reciente acto del Foro Económico Mundial sobre África, en el que los ponentes ofrecieron una serie de ideas para estimular el desarrollo en el continente, desde la reforma agraria hasta centrarse en la educación y los mercados financieros más grandes, junto con el aumento de los impuestos tanto para las empresas como para las personas adineradas para pagar todos estos supuestos requisitos previos.

Un tercer obstáculo para los esfuerzos de las multinacionales por crecer en África es la escasez generalizada de habilidades, generalizada en el África subsahariana y más aguda en los mercados que han experimentado un rápido crecimiento, como Kenia, Sudáfrica y Nigeria. Un estudio reciente de Russell Reynolds sobre el talento ejecutivo en África reveló que, según el Wall Street Journal, que las empresas «están deseosas de contratar buenos empleados en la región, pero descubren que los candidatos con las habilidades de gestión tradicionales, como la capacidad de impulsar el cambio o crear equipos, escasean». En un análisis detallado de la situación en Sudáfrica, un estudio del Foro Económico Mundial sobre el futuro de los empleos culpó en gran parte a los centros de educación superior del país por no ofrecer cursos adecuados orientados a las STEM y por omitir la formación en resolución de problemas complejos, pensamiento crítico y flexibilidad cognitiva.

Por último, e irónicamente, más de una década después de la receta de Prahalad y Hart para crecer en el llamado mercado de nivel 4, que forma la parte más ancha de la pirámide, la mayoría de las multinacionales siguen intentando vincular sus esfuerzos (y su suerte) a la clase media emergente. De hecho, la decepción por su crecimiento y tamaño en África fue el factor más importante en la decisión de Nestlé de hacer recortes. En una entrevista con el Financial Times, Cornel Krummenacher, director ejecutivo de la región de África ecuatorial de Nestlé, explicó las acciones de la empresa: «Pensamos que esta sería la próxima Asia, pero nos hemos dado cuenta de que la clase media de la región es extremadamente pequeña y no está creciendo realmente… La urbanización suele ser muy buena para los fabricantes, pero en este caso mucha gente vive literalmente en barrios marginales, por lo que no tiene nada para gastar».

Gran parte de la comunidad de inversores de los mercados emergentes, que sigue de cerca las tendencias del crecimiento de la clase media a la hora de decidir dónde centrarse, comparte esta perspectiva pesimista. Una investigación reciente del Centro de Investigación Pew sugiere que, si bien la clase media mundial aumentó de 398 millones en 2001 a 783 millones en 2011, menos del 6% de esos 385 millones de nuevos miembros están en África. Según esa medida, el número de trabajadores africanos de clase media, que Pew define como los que ganan entre 10 y 20 dólares al día, apenas cambió a lo largo de la década.

La Ley de Crecimiento y Oportunidades en África (AGOA), un acuerdo comercial firmado en 2000 por los Estados Unidos y muchos países africanos que permitía a estos últimos exportar más de 7 000 productos a los Estados Unidos libres de impuestos. La AGOA tenía como objetivo diversificar las economías africanas e impulsar el desarrollo. En cambio, la mayoría de esas economías invirtieron mucho en el sector de la extracción de recursos y se diversificaron aún menos. Las exportaciones crecieron, pero el desarrollo no.

Historia de dos estrategias

¿Por qué tantas multinacionales se enfrentan a obstáculos de larga data para triunfar en los mercados en desarrollo, mientras que otras multinacionales y emprendedores locales tienen éxito? Creemos que la respuesta está en la diferencia entre la inversión «de empuje» y la de «atracción». Las estrategias de empuje se basan en las prioridades de sus creadores y generan soluciones que se imponen a los mercados y a los consumidores. Las estrategias de atracción responden a las necesidades representadas en las dificultades de los consumidores de todos los días. La diferencia en los resultados no podría ser más marcada.

La mayoría de las multinacionales esperan lograr un crecimiento vertiginoso llevando los productos actuales a los consumidores emergentes de clase media. Llevan consigo una parte importante de su estructura de costes y estilo operativo actuales y, por lo tanto, fijan los precios en niveles que limitan la penetración en el mercado. A medida que se acumulan más competidores, estas empresas se enfrentan al dilema de un menor crecimiento frente a márgenes más bajos y, al final, se quedan con ambas cosas. Muy pronto, la verdad sale a la luz: aunque pensaban que eran pioneros en un nuevo mercado, en realidad se dirigían a una base finita del consumo existente, luchando por todos los puntos de participación en un entorno altamente competitivo.

La estrategia que triunfa en los mercados emergentes se aparta de este enfoque convencional en casi todos los aspectos. La ventaja fundamental del desarrollo de pausas es que el mercado está asegurado; no hay incertidumbre en cuanto a si existe suficiente demanda. Cuando los innovadores desarrollan productos que la gente quiere incluir en sus vidas, crean mercados que sirven de base para el crecimiento y la prosperidad sostenibles. Nuestra investigación se centra en las empresas que abordan las necesidades insatisfechas de los consumidores de todos los días, en lugar de buscar oportunidades con altos márgenes persiguiendo a la clase media. Aprovechan a propósito las oportunidades con los márgenes más bajos y gestionan los costes sin descanso mediante la integración de tantos elementos de la cadena de actividad como sea posible, desde el abastecimiento de las materias primas hasta la distribución final. Incorporan la infraestructura y el talento necesarios a la empresa y se integran en torno a posibles nodos de corrupción, optando por fomentar la autosuficiencia en lugar de depender de las opciones existentes. Sus inversiones se guían por el deseo de aumentar la asequibilidad y la accesibilidad, y la consiguiente disciplina de precios y costes impulsa un mayor crecimiento, ampliando el mercado al centrarse en el no consumo. Un mayor crecimiento impulsa el empleo, ya que se necesitan cada vez más trabajadores para fabricar, vender y distribuir productos y servicios.

La doble ventaja del crecimiento económico y el crecimiento del empleo son características de la innovación creadora de mercados, y diferencian el impacto de esta estrategia en los mercados locales del de la entrada de las multinacionales en el mercado, cuyo objetivo final es simplemente aumentar la eficiencia. Por ejemplo, cuando una gran empresa de un país desarrollado construye una fábrica para fabricar productos a un coste menor (coches en México, por ejemplo), su intención es exportar esos productos a los mercados más ricos. No invierte para crear puestos de trabajo de ventas, distribución o servicio en la economía local. Del mismo modo, las inversiones en la extracción de recursos naturales rara vez generan un crecimiento económico o laboral sólido, porque el criterio con el que se miden estas inversiones es la eficiencia. Desde el día en que una instalación se pone en marcha, sus operadores se miden por su capacidad para aumentar la eficiencia, es decir, eliminar puestos de trabajo.

Las estrategias de atracción impulsadas por innovadores que crean mercados han estado detrás de la migración de la pobreza a la prosperidad en Taiwán, Corea del Sur, Singapur y Hong Kong (los cuatro tigres asiáticos), cuyas empresas líderes se han centrado constantemente en los bajos costes con márgenes altos y en la creación de mercados centrándose en el no consumo. El Grupo Tolaram en Nigeria ofrece otro ejemplo notable.

Presentamos Noodles en Nigeria

Quizás el producto de consumo más popular en Nigeria sea también uno de los más humildes: los fideos instantáneos Indomie. La marca, que se vende en paquetes de una sola porción por el equivalente a menos de 20 centavos de dólar, goza de un reconocimiento casi universal, mantiene un club de fans de 150 000 miembros con sucursales en más de 3000 escuelas primarias y patrocina los premios del Día de la Independencia a los Héroes de Nigeria para celebrar los logros de los niños nigerianos ejemplares. La marca y Dufil Prima Foods, la empresa de Tolaram que la produce, están tan integradas en la sociedad nigeriana que sorprendería a los nigerianos al recordar que los fideos no están entre sus alimentos tradicionales y que Tolaram lleva menos de 30 años operando en el país. La trayectoria de crecimiento de la empresa pone patas arriba la sabiduría convencional sobre el desarrollo.

El Grupo Tolaram se fundó en Malang (Indonesia) en 1948. Comenzó con el comercio de textiles y telas y desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en un conglomerado de fabricación, bienes raíces, infraestructura, banca, venta minorista y comercio electrónico. En 1988, el año en que Tolaram comenzó a vender fideos Indomie en Nigeria, ese país estaba lejos de ser un imán de inversiones: estaba bajo un gobierno militar; la esperanza de vida de sus 91 millones de habitantes era de 46 años; la renta per cápita apenas era de 256 dólares; menos del uno por ciento de la población tenía teléfono; solo alrededor de la mitad tenía acceso a agua potable; solo el 37% tenía acceso a un saneamiento adecuado y el 78% vivía con menos de 2 dólares al día. Pero en estas circunstancias, los hermanos Haresh (ahora director general de Nigeria) y Sajen (ahora CEO) Aswani vieron una enorme oportunidad de alimentar a un país con un producto muy asequible y práctico.

Los fideos indomie se pueden cocinar en menos de tres minutos y combinarlos con un huevo para producir una comida nutritiva y económica. Pero la gran mayoría de los nigerianos nunca habían comido ni visto fideos. Deepak Singhal, director ejecutivo de Dufil Prima Foods, recuerda: «Al principio, mucha gente pensó que les vendíamos gusanos». Sin embargo, los hermanos Aswani estaban convencidos de que podían crear un mercado en Nigeria debido al crecimiento de la población y a la comodidad de su producto. En lugar de centrarse en la demografía que sugería la sabiduría popular, se centraron en crear un modelo de negocio que les permitiera crear un mercado.

La decisión de centrarse en las necesidades del nigeriano común obligó a Tolaram a realizar inversiones a largo plazo en el país. En 1995, para controlar los costes de sus operaciones, trasladó la fabricación de fideos a Nigeria. Para ello, Tolaram tuvo que incorporar infraestructuras, como la electricidad y el agua, a sus operaciones. Singhal dice: «Dirijo una empresa de alimentos, pero sé más de la generación de electricidad que de los alimentos». Tolaram también se dedica al negocio de la educación, contratando a los mejores graduados de las escuelas de Nigeria y adquiriendo las habilidades necesarias a través de la formación impartida por la empresa en ingeniería eléctrica y mecánica, finanzas y otras disciplinas. Mientras que algunas multinacionales podrían empujar a los expatriados a una misión en los mercados emergentes, Tolaram saca a sus líderes para África de África.

Las estrategias de atracción han explicado el éxito de los llamados tigres asiáticos.

Las inversiones de la empresa no se detuvieron ahí. Para lanzar sus productos al mercado, Tolaram tuvo que integrar sus operaciones tanto hacia adelante como hacia atrás. Nigeria, como muchos otros mercados emergentes y fronterizos, no tiene un sector de supermercados formal próspero y el camino de la fábrica al consumidor contiene muchos posibles puntos de contracción. Así que los directivos de Tolaram decidieron invertir en una cadena de suministro de supermercados que comenzó con camiones propiedad de la empresa y se amplió para incluir almacenes de distribución y escaparates. Siempre que identificaban una «fuga» de productos, incorporaban honestidad al negocio mediante la integración avanzada, haciéndose cargo de ese punto en lugar de trabajar con socios y procesos externos. No intentaron fomentar la honestidad contratando más oficiales de policía, que a menudo se corrompen fácilmente. La pregunta: «¿De qué sirve si su producto es asequible pero no está disponible?» guió las inversiones de Tolaram en la cadena de suministro. Mirando al principio, la empresa tenía que proporcionar casi todos sus insumos, porque los proveedores no podían cumplir con los estándares de calidad o costes o no cumplían los contratos. Como resultado, Tolaram controla ahora el 92% de los insumos de los fideos Indomie y opera 13 plantas de fabricación en Nigeria, muchas de las cuales suministran esos insumos.

La dedicación de Tolaram a esta estrategia de creación de mercados ha dado sus frutos. Hoy en día, la empresa vende 4 500 millones de paquetes de fideos en Nigeria al año. Es propietaria y opera más de 1000 vehículos para la logística, emplea directamente a más de 7 500 personas, ha creado una cadena de valor con 1000 distribuidores exclusivos y 600 000 minoristas y tiene ingresos de casi mil millones de dólares al año, al tiempo que contribuye con aproximadamente 100 millones de dólares en ingresos fiscales a la tesorería del gobierno nigeriano. La empresa ahora está creando mercados en Nigeria para otros bienes de consumo que se mueven rápidamente, como la lejía y el aceite vegetal. Antes de que Tolaram lanzara su producto blanqueador Hypo, menos del 5% de los nigerianos utilizaban lejía para lavar la ropa. Tolaram informa de que en los últimos años, aprovechando su destreza de fabricación y distribución, ha multiplicado ese mercado por seis y ha llegado al 30% de la población. Planea hacer lo mismo con el aceite vegetal.

Si Tolaram hubiera adoptado el enfoque convencional e invertido en la clase media emergente, no habría logrado un crecimiento anual del 36% —en un mercado que creó— en los últimos 15 años. Si hubiera esperado a que el gobierno nigeriano o las agencias de desarrollo internacionales abordaran los desafíos de infraestructura antes de invertir, la empresa no operaría en Nigeria hoy. Tolaram internaliza los riesgos que otros perciben en el entorno empresarial nigeriano. La prueba más visible de esta estrategia es que la empresa ha asumido un papel protagonista en la creación de una asociación público-privada de 1500 millones de dólares para construir y operar el nuevo puerto de aguas profundas de Lekki en el estado de Lagos. Ankur Sharma, anteriormente director de estrategia corporativa de Tolaram para África, resumió el enfoque de la empresa con respecto a la autosuficiencia en febrero de 2016: «A medida que creamos un mercado, hacemos lo que es necesario para garantizar el éxito. En algunos países hemos construido centrales eléctricas; en otros hemos invertido millones de dólares en logística solo para trasladar nuestros productos de la fábrica a las tiendas minoristas, en línea con nuestro tema de integración de la cadena de valor de controlar nuestro propio destino reduciendo los costes. Estamos comprometidos con cualquier mercado en el que entremos y haremos lo que sea necesario para tener éxito en él».

A medida que Tolaram se acerca a tres décadas de operaciones en Nigeria, un número creciente de empresas emergentes emulan su estrategia. MoringaConnect es una empresa ghanesa de tres años fundada por Kwami Williams, un ingeniero aeroespacial formado en el MIT, y Emily Cunningham, una experta en desarrollo formada en Harvard. Proporciona a los agricultores ghaneses semillas, fertilizantes, formación y financiación para que puedan plantar y cosechar la moringa, un árbol resistente y de rápido crecimiento cuyas hojas son una fuente abundante de nutrición y que se han utilizado en la medicina tradicional durante siglos. Desde su creación, MoringaConnect ha inscrito a 1600 agricultores y cientos más están en lista de espera. La empresa ha plantado 250 000 árboles de moringa en el norte de Ghana y ha multiplicado los ingresos de los agricultores hasta 10 veces. Cuenta con el servicio de suscripciones de belleza online Birchbox entre sus principales clientes (el aceite de moringa es un ingrediente de los productos para el cuidado del cabello y la piel de la empresa) y iba camino de recaudar casi 1 millón de dólares en 2016.

Al principio, Williams y Cunningham simplemente querían proporcionar a los agricultores maquinaria de procesamiento para la cosecha de moringa. Pero los dos descubrieron que esto no bastaba para crear un nuevo mercado, por lo que tuvieron que integrarse para reducir los costes. MoringaConnect pasa por alto los estudios de mercado que sugieren que el crecimiento de la clase media de África se está desacelerando, que la corrupción está muy extendida en el continente y que la carga de la deuda de Ghana se está disparando. En cambio, sus fundadores ven la oportunidad de capitalizar un recurso que puede generar una inmensa riqueza para los agricultores y, en última instancia, para el país.

Otras dos empresas africanas que utilizan esta estrategia son M-KOPA y Fyodor Biotechnologies. La primera, con sede en Kenia, suministra sistemas de energía solar. Menos del 30% de los kenianos tienen acceso a la electricidad, lo que supone para los fundadores de M-KOPA una oportunidad similar a la que persiguió M-PESA, que inició la revolución de los pagos móviles en Kenia en 2007. La M-KOPA ha llegado a más de 400 000 hogares al momento de escribir este artículo y está registrando una media de 550 viviendas al día. La empresa ha establecido 100 centros de servicio en Kenia y ha creado unos 2500 puestos de trabajo. Aunque el Banco Mundial califica el crecimiento económico de Kenia de «modesto en el mejor de los casos», M-KOPA está creando un mercado con cientos de miles de personas —dejadas atrás por proyectos de infraestructura centralizados— que están incorporando la solución de la empresa a sus vidas.

Fyodor Biotechnologies, de Nigeria, ha desarrollado una prueba de malaria en orina (UMT) que se vende por 2 dólares y se puede realizar en casa, lo que evita que las personas tengan que ir a una clínica para hacerse un diagnóstico complicado y caro. La empresa va camino de fabricar 2,3 millones de kits UMT a mediados de 2017 y recientemente ha comprado un terreno para construir una planta de fabricación. Al igual que Tolaram, ya está desarrollando una cadena de valor integrada.

Encontrar oportunidades en el sector no relacionado con el consumo

A la vez, el rasgo más desafiante y esencial que comparten los innovadores creadores de mercado que hemos estudiado es su capacidad para centrarse en el no consumo, detectar las necesidades insatisfechas que los posibles consumidores se esfuerzan por satisfacer y desarrollar soluciones y modelos de negocio que puedan satisfacerlas. Estos innovadores adoptan una perspectiva diferente del mundo; buscan qué no lo es consumiéndose. Puede que este rasgo les resulte más fácil a los emprendedores inmersos en la cultura local, pero creemos que se puede aprender. Hemos identificado cuatro estrategias que cualquier persona interesada en estimular un crecimiento económico y laboral significativo a largo plazo puede emular:

Identifique el «momento difícil».

En su forma más básica, el no consumo existe porque los consumidores carecen de una solución que les permita satisfacer una necesidad importante de una manera asequible y accesible. Tal vez la inercia les impida buscar un nuevo producto o servicio en sus vidas, o los atributos de las soluciones existentes les generen ansiedad o incluso miedo. (Un ejemplo: los servicios que ofrecen acceso limitado en un intento de reducir el coste inicial de compra pueden aumentar la posibilidad de gastos excesivos accidentales). Pero el deseo de realizar una tarea importante, combinado con los atributos de una solución novedosa, puede aportar una solución. Los consumidores señalan que tienen problemas con marcadores emocionales claros, como el enfado, la frustración y la ansiedad. Detectar estos marcadores mediante la investigación etnográfica o la observación de campo es una de las formas más eficaces de descubrir el no consumo o el subconsumo.

Esté atento a las soluciones alternativas.

Cuando los consumidores carecen de opciones asequibles y accesibles, crean soluciones alternativas o «trucos para la vida». África está repleta de ellos, porque muchos productos y servicios convencionales son simplemente demasiado caros para la mayoría de las personas. Comprender las ventajas y los compromisos inherentes a estas soluciones alternativas puede ayudar a los emprendedores a diseñar soluciones novedosas para los no consumidores actuales. Eso es lo que hizo el conglomerado indio Godrej cuando creó un frigorífico de bajo coste para el mercado rural de la India. La solución que los consumidores habían ideado para compensar la falta de refrigeración consistía en la tradicional nevera de barro y en el hábito profundamente arraigado de comprar y preparar la comida a diario. El producto de Godrej, ChotuKool, es compacto, funciona con una innovadora tecnología de refrigeración y una batería recargable, y cuesta una fracción de lo que cuestan los refrigeradores convencionales. Se ha extendido a decenas de miles de hogares y pequeñas empresas que están fuera del alcance de una electricidad fiable.

Aprenda de la violación de la ley.

Quizás la forma más extrema de solución alternativa sea la flexión de baja ley de «un centavo» que los consumidores cometen todos los días para eludir las restricciones que consideran irritantes o mezquinas. Este comportamiento es una señal fiable de que no se está satisfaciendo una necesidad importante y recurrente de los consumidores. La popularidad de Napster en 1999 demostró claramente que los consumidores valoraban la comodidad de compartir archivos y estaban dispuestos a «infringir» (los ejecutivos de los sellos discográficos dijeron «infringir») la ley para tener acceso a la música que querían. África está plagada de personas que infringen leyes aparentemente inocuas. Desde la construcción de estructuras temporales ilegales hasta la venta de productos en tiendas emergentes en las aceras de muchas ciudades africanas, este comportamiento es fácil de detectar, y es un indicio muy fiable de que una alternativa legal y asequible sería bienvenida.

Identifique los recursos abundantes o escasos.

La cuarta estrategia que dominan los innovadores que crean mercado es reconocer los recursos abundantes o escasos (tanto humanos como naturales) que podrían incorporarse a una solución novedosa a bajo coste. La economía colaborativa se basa en la captura de esos recursos, con ejemplos conocidos en la vivienda (Airbnb) y el transporte (Uber y Lyft). Tolaram aprovechó el abundante trigo y las especias de Nigeria para fabricar fideos Indomie y descubrió el talento abundante entre los mejores graduados de las escuelas del país. Del mismo modo, los fundadores de MoringaConnect crearon un modelo de negocio centrado en un árbol que crece abundantemente en Ghana.

Mirando hacia el futuro

El fracaso de los modelos tradicionales de desarrollo e inversión es aleccionador. ¿Cuántos de los más de 500 proyectos del Banco Mundial que se están llevando a cabo actualmente en África consisten en esfuerzos bien intencionados, pero en última instancia equivocados, para impulsar las inversiones en recursos e infraestructura en el continente, y cuánto de los 53 000 millones de dólares que representan esos proyectos se desperdiciará? Podríamos hacer la misma pregunta con respecto a los 4,2 billones de dólares en asistencia oficial al desarrollo ofrecida por los países de la OCDE en las últimas cuatro décadas. ¿Con qué frecuencia Push Infrastructure ha cumplido realmente las ambiciones de sus inversores e impulsado el crecimiento y el desarrollo de nuevos negocios e industrias? Las inversiones de atracción encuentran un mercado preparado y seguro, mientras que las inversiones de empuje son un juego de adivinanzas con un alto cociente de contracción y pérdidas.

Dados los niveles actuales sin precedentes de capital de inversión empresarial marginado y abundante liquidez a tipos de interés insignificantes, la desaceleración del crecimiento mundial es desconcertante. Los inversores y los emprendedores necesitan nuevos enfoques y perspectivas para estimular el crecimiento y deben examinar detenidamente las circunstancias en las que las nuevas empresas prosperan y se expanden.

El punto de partida es ver la falta de consumo no como un callejón sin salida sino como una oportunidad para crear nuevos mercados. Esta visión es especialmente importante para los innovadores y los emprendedores, y esperamos que los éxitos que nosotros y otros estamos catalogando les den valor e inspiración. Según nuestra experiencia, demasiados emprendedores en ciernes, en África y otros lugares, asumen erróneamente que deben esperar a que las agencias de desarrollo y otros hagan inversiones iniciales en infraestructura y educación. El reconocimiento de que 600 millones de personas en África no tienen acceso a la electricidad debería ser un estímulo a la innovación, no una señal de cautela.

Que sepamos, ninguna agencia de desarrollo importante ha establecido un programa formal o una oficina para detectar y fomentar las innovaciones que crean mercado. Imagínese el impacto que una unidad del Banco Mundial centrada exclusivamente en documentar, analizar y enseñar lo esencial de estas innovaciones podría tener en los emprendedores de África y en la vida y el bienestar de las personas de las economías emergentes del mundo. Nuestra esperanza es participar en un replanteamiento del papel del desarrollo en la creación de prosperidad, una esperanza que se base en la creatividad de los muchos innovadores que ven oportunidades en las dificultades que les rodean.