El asesoramiento y la credibilidad van de la mano para los directivos

Los directivos que buscan y dan consejos de forma eficaz también es probable que ejerzan un poder blando, nuestras investigaciones muestran. Pero corre el riesgo de dañar su reputación si su comportamiento tiene una pizca de falta de autenticidad, si utiliza un abogado para ganarse el favor, por ejemplo, o para promover una agenda. Así que tenga cuidado. Se necesita mucho tiempo para generar confianza y capital político, pero puede perder credibilidad muy rápido.

Considere este ejemplo. El director de una unidad de negocio —lo llamaremos Cal— estaba sopesando tres finalistas para el puesto vacante de vicepresidente de marketing, que también rendiría cuentas punteadas al CMO corporativo. Cal tenía un claro favorito; para asegurarse de que la contrataran y acudiera con un apoyo de alto nivel, buscó el «consejo» de su jefe de ventas y del CMO. Cal comenzó estas conversaciones con preguntas abiertas: ¿Qué habilidades y capacidades cree que requiere el puesto? ¿Cuál de los candidatos le parece que cumple mejor con esos requisitos? Tras escuchar, preguntó con más agudeza: «Si estuviera en mi lugar, ¿qué candidato elegiría?»

Lectura adicional

• 

  Guía HBR sobre política de oficina

  Comunicación Libro

  • Karen Dillon

  19.95

  View Details

Pero cada vez que el jefe de ventas o el CMO se pronunciaban a favor de uno de los otros candidatos, Cal respondía de forma crítica, reduciéndolos en relación con su favorito. Como resultado, sus «asesores» sintieron que solo los habían presionado, no escuchado. Peor aún, se sentían manipulados y engañados. Pensaban que realmente estaban buscando su consejo, pero se marcharon con una desconfianza considerable hacia Cal.

Aunque buscar asesoramiento a la hora de tomar decisiones puede mejorar su credibilidad y la confianza de los demás en usted (ambos cruciales para aumentar la influencia, la eficacia y el apoyo político), tiene que quererlo de verdad cuando lo pida. De lo contrario, entrenará a la gente sin darse cuenta para que cuestione sus motivos, lo que perjudicará sus esfuerzos por ejercer influencia en el futuro. Eso es lo que le pasó a Cal. Tanto el jefe de ventas como el CMO lo rodearon con cautela cuando quedó claro que buscaba una aceptación, no un consejo.

Pensemos ahora en otro ejemplo, el de dar consejos. Un colega le preguntó a un ejecutivo al que llamaremos Astrid cómo gestionar un subordinado directo que siempre arrojaba resultados, pero en el proceso alejó a muchos de sus colegas. Después de que Astrid hiciera algunas preguntas clave (¿Qué estaba en juego para la empresa? ¿Qué estaba en juego para el compañero? ¿Había otras personas que pudieran dar un paso adelante y asumir el trabajo?) , tenía la sensación de que su compañero necesitaba hacer un mejor trabajo gestionando su equipo (y su propia inseguridad) en lugar de mover o despedir al problemático subordinado directo.

Pero en lugar de llegar a esa conclusión, Astrid adoptó un enfoque más matizado. En primer lugar, compartió su comprensión de la situación y de los errores que podría verse tentada a cometer en el lugar de su compañera. Luego hizo una sugerencia: «¿Qué tal unir al equipo para decir que la empresa cuenta con que todos trabajarán mejor juntos? Eso ayudaría a sentar las bases para una conversación individual por separado con su empleado difícil. Podría formular su objetivo de desarrollo como una forma de ayudar al equipo a cumplir ese mandato más amplio». Tras explicarle las razones de su consejo, Astrid le presentó otras dos opciones en las que pensar: organizar el traslado del subordinado directo a otra área o contratar a un supervisor experimentado para que trabajara en estrecha colaboración con él.

La compañera de Astrid respondió con admiración y gracias. Se sintió escuchado y entendió perfectamente el consejo, apreciando tanto su sabiduría como la de Astrid, todo porque ella había demostrado empatía y le había ofrecido alternativas junto con la solución propuesta. Como Astrid había elaborado sus consejos de una manera tan abierta, sus compañeros y otras personas empezaron a verla como «la persona a la que acudir con las cosas difíciles».

Que un consejo lo haga o lo arruine políticamente tiene mucho que ver con la pureza de sus motivos para buscarlo y con la empatía que lo dé. Irónicamente, como buscador o como asesor, puede ganar una influencia sutil y silenciosa si se centra menos en conseguir el poder y más en abrirse a los demás.