Admitir que no sabe, cuando es el CEO

Frank* simplemente no sabe qué hacer. El recién nombrado CEO de una prestigiosa editorial, Frank es un impresor de principio a fin. Pasó veinte años trabajando en la parte editorial y está entusiasmado con el reto de llevar el gran contenido de la empresa a los 21 st siglo. De hecho, sabe que una de las razones por las que el consejo lo ha elegido para reemplazar al CEO que se retira es porque se centra en encontrar nuevos medios y plataformas para la gran cantidad de contenido de la organización.

Sin embargo, ahora está sentado en una reunión de sus subordinados directos y sus subordinados directos, y Anne-Marie, su directora digital, habla de cómo deben asociarse con las redes sociales para distribuir su contenido de manera que puedan conseguir tanto derechos de licencia como publicidad compartida… y Frank se ha dado cuenta de que no entiende realmente de qué habla.

¿Debería hacer una pregunta que revele su falta de conocimiento a sus 30 principales ejecutivos? ¿O debería no decir nada y esperar que su falta de comprensión no lo haga tropezar más adelante en la reunión?

Ser director ejecutivo siempre ha sido un desafío: todos acuden a usted en busca de orientación y claridad, y es su responsabilidad marcar la pauta —filosófica y práctica— para toda la organización. Y su consejo de administración y sus accionistas, si la suya es una empresa que cotiza en bolsa, esperan que guíe a la empresa hacia un éxito financiero sostenible.

Por si eso no fuera lo suficientemente difícil, en la última década se ha hecho aún más difícil. El ritmo cada vez mayor de los cambios ha traído consigo la necesidad de encontrar nuevas formas de operar y la capacidad de entender e incorporar las nuevas tecnologías casi a diario.

El dilema de Frank se debe a esta nueva presión y es común a casi todos los directores ejecutivos actuales:¿Cómo puedo demostrar que soy capaz de liderar la empresa en el futuro cuando hay tantas cosas que no sé? ¿Y cómo puedo averiguar lo que necesito saber sin parecer incapaz?

La buena noticia es que es posible. En nuestro trabajo con los líderes hemos visto que algunos de los directores ejecutivos y altos ejecutivos más respetados también son los mejores en revelar su «novedad» y abrirse a la adquisición de las habilidades y conocimientos emergentes más necesarios para su éxito. De hecho, investigación apoya cada vez más la idea de que la apertura de los directores ejecutivos a y sobre nuevas experiencias está altamente correlacionada con la eficacia organizacional. Estas son entonces las claves para tener éxito como novato cuando está sentado en la silla grande:

Sea excelente en la esencia de su trabajo: Mi socio de negocios es extraordinariamente bueno en lo que hace. Cada día me impresiona la forma en que construye relaciones con nuestros clientes y la forma en que los apoya para que lideren bien y estén preparados para el futuro. Porque lo respeto mucho como persona muy capaz, cuando me dice: «No entiendo la cosa X, ¿puede explicarla o conoce a alguien que sí pueda?» No empiezo a dar por sentado que me he equivocado todo este tiempo y que, después de todo, no es muy bueno ni inteligente; supongo que esto es por qué es tan bueno que ha desarrollado su experiencia al estar abierto al aprendizaje en áreas en las que aún no es experto. Si un líder empieza por demostrar que es excelente en muchas de las habilidades y capacidades básicas necesarias para liderar, las personas que rodean a esa persona confiarán en que será capaz de aprender el resto de lo que necesita y considerarán que la disposición de esa persona al aprendizaje es algo positivo.

Reconozca la inevitabilidad de «ser malo primero»: La duda de Frank a la hora de revelar su falta de conocimiento se debe a un anhelo humano casi universal: nos encanta ser buenos en las cosas. Especialmente una vez que lleguemos a ser adultos y hayamos adquirido cierto nivel de dominio, no queremos volver a ser novatos. Sin embargo, lamentablemente, cada vez que necesitemos aprender algo nuevo, se nos da mal cuando empecemos. Así es como funciona. Cuando intente entender o ser bueno en una nueva área de habilidad o conocimiento, se sentirá torpe, cometerá errores, tendrá que hacer preguntas de nivel 101.

No puede cambiar esa realidad y, dada la rapidez con la que todo avanza ahora, no puede evitar tener que aprender nuevas habilidades. Pero puede facilitar mucho el proceso simplemente aceptándolo, diciéndose a sí mismo: Se me va a dar mal esto durante un tiempo hasta que se me dé bien.

Hace poco compartí este enfoque con un cliente mío que tenía que aprender una nueva forma de gestionar la cadena de suministro de su empresa, y se resistía y se sentía avergonzado por su falta de comprensión. Sin embargo, tan pronto como pudo cambiar su forma de pensar y pasar a «aceptar ser malo», me dijo que era casi como poner un peso físico: el simple hecho de reconocer y aceptar la realidad de su novicia lo hizo sentir inmediatamente menos presionado, más capaz y esperanzado. Más tarde me dijo que sentía que «la estática de su cabeza se había calmado» y que era capaz de captar lo que necesitaba entender mucho más rápido que antes.

Hágase bueno siendo novato en público: Aquí es donde la goma se encuentra con la carretera para un CEO. Tener que demostrar su novicia en público cuando quiere que lo vean como un líder competente y poderoso puede resultar incómodo e incluso un poco aterrador. Sin embargo, si puede ser lo suficientemente valiente como para hacer la primera pregunta de «novato» en público, casi le garantizo que descubrirá que sus temores no están justificados. No tiene que levantar la mano y admitir que no tiene ni idea de lo que está pasando. Solo tiene que pedirle a la gente que le explique paso a paso lo que dicen.

Por ejemplo, nuestro nuevo CEO, Frank, podría respirar hondo y decirle a su director de tecnología digital: «No estoy seguro de que lo sigo, ¿podría explicarlo de otra manera?» Estoy seguro de que cuando lo haga, su ritmo cardíaco se acelerará un poco y se preguntará si ha tomado la decisión correcta. Pero luego se detendrá y dirá: «Oh, claro. Es lo que hemos descubierto en algunos de los acuerdos puntuales que hemos hecho con Facebook y el HuffPo para nuestros artículos. Cómo funciona es…» Frank escuchará y entenderá, Anne-Marie se sentirá importante y servicial, y la confianza y la franqueza de su equipo aumentarán algunos micropuntos.

En otras palabras, no pasará nada malo y pasarán varias cosas buenas. Eso le hará mucho más fácil «portarse mal» la próxima vez y la siguiente. Se correrá la voz de que está muy interesado en el punto de vista de su gente y que está dispuesto a aprender de ellos, se entablarán mejores conversaciones y sus empleados empezarán a hacer preguntas curiosas en sus propias reuniones. El aprendizaje en su organización se acelerará y podrán cambiar sus negocios de la manera fundamental que les permitirá tener éxito a largo plazo.

*El nombre y algunos detalles han cambiado.