Un análisis de la adaptabilidad en acción.

¿Qué tienen en común los departamentos de defensa aliados que lucharon contra la Alemania nazi en la Segunda Guerra Mundial, los creadores del icónico Mini Cooper y Starbucks? En una palabra, la adaptabilidad: la capacidad de cambiar con los tiempos y aprovechar las innovaciones tecnológicas y sociales para alcanzar el éxito.

La adaptabilidad es la capacidad de cambiar con los tiempos y aprovechar las innovaciones tecnológicas y sociales para alcanzar el éxito.

La adaptabilidad es una habilidad cada vez más indispensable en el frenético mundo empresarial actual. Los mercados y los gustos de los consumidores son volubles, y no hay nada más propenso a meterte en problemas que la complacencia. Eso es algo de lo que el estratega empresarial Max McKeown sabe mucho por su trabajo con clientes como Microsoft y Sony, que han dominado el arte de anticiparse al futuro y cambiar de rumbo en consecuencia.

Pero no te dejes engañar por la habilidad.

Pero no te fíes sólo de su palabra. En este resumen, analizaremos la adaptabilidad en acción en todas partes, desde un pequeño pueblo italiano que lucha contra las medidas de austeridad posteriores a la crisis financiera, hasta la sala de juntas de una cadena de cafeterías multinacional y la industria automovilística británica de posguerra.

Por el camino, descubrirás

  • por qué Ford rechazó una propuesta de rescate del gobierno de EEUU en 2008;
  • cómo Netflix estuvo a punto de fracasar por insistir demasiado en la adaptabilidad;
  • y
  • por qué a veces hace falta ser radical para hacer lo correcto
  • .

La vida es impredecible incluso para los que tienen éxito, por eso es tan importante la adaptabilidad.

En 2009, la posición de la estrella Americana del golf Tiger Woods en la clasificación mundial de este deporte cayó en picado. En 2011 había descendido del número uno al 58º puesto. Fue un espectáculo extraño, sobre todo porque Woods era conocido por su increíble regularidad desde que irrumpió en escena en 1996. ¿Qué fue mal?

Bueno, fue una señal de la mortalidad del dios del golf. La vida es impredecible, e incluso las personas con más éxito no siempre pueden esquivar las hondas y flechas de la escandalosa fortuna. Resultó que los problemas de rendimiento de Woods en el campo tenían raíces en su vida personal.

En 2009, los medios de comunicación publicaron una noticia sobre un accidente de coche suyo frente a su casa. Los vecinos dijeron a los periodistas que habían visto a su mujer persiguiéndole con un palo de golf en las manos. Empezaron a circular rumores de abuso de sustancias y de infidelidad, y algunos patrocinadores importantes, como Gatorade y Gillette, abandonaron a su antes preciado patrocinador.

Sin embargo, Woods no dejó que nada de eso le afectara. De hecho, demostró lo importante que es la capacidad de adaptación cuando te enfrentas a reveses. Siguió trabajando duro, incluso cuando sus estadísticas bajaron, y aprendió a lidiar con la presión mediática a la que estaba sometido. Su perseverancia dio sus frutos. En marzo de 2013, estaba de nuevo en lo más alto de la clasificación mundial de golf.

Esto convierte a Woods en un ejemplo de lo que el autor denomina “personas con gran capacidad de adaptación y grandes logros”, o abreviado HAHA. Es un acrónimo muy apropiado: los HAHA son personas que pueden reírse ante la adversidad y, con el tiempo, volver a la cima.

Lo que les distingue es su capacidad para centrarse en las soluciones y no en los problemas. Ven el lado bueno de la vida aunque las cosas parezcan desmoronarse a su alrededor, y siguen decididos a alcanzar sus objetivos. Tampoco suelen tener miedo a pedir ayuda y a acudir a personas que puedan apoyarles en su lucha por reafirmarse a sí mismos.

Pero estos resúmenes no son más que un resumen de la vida de una persona.

Pero este resumen no es sólo sobre golf. Ahora que hemos visto cómo es la adaptabilidad en la práctica, echemos un vistazo a cómo funciona en el contexto empresarial.

Sólo las empresas que hayan perfeccionado el arte de la adaptabilidad triunfarán de verdad.

En plena crisis financiera de 2008, el gobierno de Estados Unidos se ofreció a rescatar al gigante automovilístico Ford. A pesar de estar endeudada hasta las cejas y de que parecía que iba a hundirse en cualquier momento, la empresa rechazó la propuesta.

Había una buena razón para esta negativa. El presidente Bill Ford estaba convencido de que las empresas que no se adaptan simplemente fracasan, y punto. Sin duda, una inyección de dinero público podría haber resuelto los problemas de liquidez a corto plazo de Ford, pero no habría llegado a la raíz del problema: su incapacidad de largo plazo para adaptarse a las nuevas realidades del mercado automovilístico.

El consejo de administración de la empresa y sus gerentes decidieron una estrategia alternativa y urdieron un plan que llamaron “El camino a seguir”. En el centro de esta hoja de ruta estaba una reevaluación de la relación de Ford con el medio ambiente, una cuestión que había eludido durante mucho tiempo. Si el fabricante de automóviles quería seguir siendo relevante para los consumidores americanos, tendría que acercarse a sus puntos de vista en materia medioambiental.

Lo que siguió fue una revisión bastante radical. Ford redujo su plantilla alrededor de un 25% e implantó un sistema para producir coches más rápidamente. Y lo que es más importante, pasó a fabricar coches más pequeños y más eficientes en el consumo de combustible.

El fabricante de coches esquivó una bala, pero la empresa casi lo dejó para demasiado tarde. Una idea mejor que esperar y esperar lo mejor habría sido seguir el ejemplo de Toyota; la corporación japonesa es una maestra en adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado. Esta característica le ha permitido aumentar su cuota en el mercado mundial del automóvil del 7,3% en 1995 al 15% en 2005.

Entonces, ¿cuál es el secreto de su éxito? Bueno, la empresa tiene una sólida reputación de productos de calidad, pero lo que realmente la distingue es su búsqueda constante de mejoras que satisfagan las cambiantes preferencias de los consumidores. Esto ha permitido a la empresa adelantarse a los acontecimientos y anticiparse a los cambios del mercado mucho antes de que competidores como Ford los vieran venir.

Por ejemplo, en el sector de la automoción.

Por poner sólo un par de ejemplos, Toyota ya estaba desarrollando coches de bajas emisiones en 1992 y vehículos híbridos de gasolina y electricidad en 1995

A veces la adaptabilidad significa nadar contra corriente, y eso puede ayudar al medio ambiente.

En el verano de 2011, el gobierno italiano se enfrentaba a problemas financieros. Decidido a recortar gastos, introdujo una reforma para incorporar pueblos de menos de 1.000 habitantes a unidades administrativas mayores dirigidas por un único alcalde. Pero un pequeño pueblo llamado Filettino se resistió a estas medidas. Comprendió que la adaptabilidad a veces significa nadar contra corriente.

Para los habitantes del pueblo, reaccionar ante los nuevos acontecimientos no significaba precipitarse en las viejas reformas ni aceptar el cambio por el cambio. En su opinión, una forma de adaptarse era defender el statu quo, y eso es precisamente lo que decidió hacer el alcalde de Filettino.

Desafiando al gobierno, declaró la independencia del pueblo y emitió su propia moneda. Se llamó fiorito, que significa “florecimiento” en italiano, una referencia a la creencia del pueblo de que seguiría floreciendo. El pueblo miró al pasado en busca de inspiración, remontándose a la época anterior a la unificación, cuando Italia estaba gobernada por muchas pequeñas ciudades-estado, reinos y principados. Al final, este acto de resistencia preservó la independencia y el sentido de comunidad de Filettino.

Sin embargo, los aldeanos italianos no son los únicos que se benefician de nadar contra corriente. Ir en contra de las tendencias y seguir el propio camino también ha ayudado a prosperar a varias empresas.

Pongamos el ejemplo de Levi Strauss. Fabricar vaqueros es tradicionalmente una operación que exige muchos recursos. Sólo el proceso de acabado requiere unos diez lavados distintos y litros de agua. Si los vaqueros tienen un estampado especial o un efecto de desteñido, esa necesidad aumenta aún más. Esto se daba por sentado hasta que la empresa americana decidió cambiar las cosas.

En lugar de seguir simplemente la idea de que lo único que importa en los negocios es generar beneficios, Levi Strauss empezó a incluir consideraciones medioambientales en sus cálculos. Muy pronto, la empresa descubrió una forma de acabar los vaqueros sin utilizar agua. Utilizando piedras para ablandar el tejido y aclarándolos con un tipo especial de resina, ¡la empresa redujo su consumo de agua en un increíble 96%!

La adaptabilidad es una parte innata del funcionamiento del cerebro.

“Las personas gravemente dañadas por accidentes cerebrovasculares. ..ahora podrían rehabilitarse accediendo a la adaptabilidad innata del cerebro.”

Era un día normal en Nueva York en 1985 cuando Pedro Bach-y-Rita, un profesor de español que había vivido una vida feliz y exitosa en la ciudad durante muchos años, se desplomó de repente. Había sufrido un derrame cerebral masivo y había quedado paralítico. Los médicos que trataban a Bach-y-Rita afirmaron que no podían hacer nada por él.

Pero se equivocaban.

Lo que habían subestimado era la capacidad de adaptación de los seres humanos. Los dos hijos de Bach-y-Rita estudiaban medicina cuando su padre enfermó. Descontentos con los diagnósticos de sus médicos, decidieron reeducarle físicamente desde cero, como si fuera un bebé. La primera tarea que se propusieron fue enseñar a su padre a gatear, utilizando rodilleras y el apoyo de una pared.

Una vez que lo hubo dominado, empezaron a plantearle tareas más difíciles, como atrapar pelotas, diseñadas para entrenar sus sistemas motores. Bach-y-Rita hizo notables progresos bajo su supervisión: pronto se sentó y, un poco más tarde, empezó a andar. Sorprendentemente, al cabo de un año estaba de nuevo trabajando como profesor de español en el City College de Nueva York, donde permaneció hasta su jubilación.

Entonces, ¿cómo recuperó Bach-y-Rita el control sobre sus funciones motrices básicas, a pesar del grave daño cerebral que había sufrido durante el ictus? Todo se reduce a la plasticidad del cerebro humano. Esencialmente, las partes no dañadas de su cerebro tomaron el control sobre las zonas dañadas.

El hijo de Bach-y-Rita, Paul, volvió a estudiar medicina tras ayudar a su padre. Más tarde se convirtió en uno de los primeros científicos en verificar la teoría de la plasticidad neuronal, la idea de que las capacidades y funciones del cerebro humano no están grabadas en piedra, sino que pueden adaptarse y cambiar.

En un experimento, Paul demostró que los participantes con los ojos vendados eran capaces de atrapar pelotas gracias a una cámara montada en la cabeza que transmitía imágenes a sus cerebros a través de los receptores sensoriales de sus lenguas. Se trata de un brillante ejemplo de cómo distintas vías neuronales y neuronas del cerebro pueden adaptarse y abordar nuevas tareas, como la interpretación de imágenes.

Adaptarse eficazmente significa aprender de los errores y resistir el impulso de volver al principio.

Cuando las personas fracasan por primera vez en una tarea, tienden a rebajar sus expectativas y afirmar que al menos han aprendido algo de sus errores. Sin embargo, la cuestión crucial es qué nos enseñan los fracasos pasados: ¿Aprendemos a fracasar, o aprendemos a mejorar para no volver a fracasar?

La adaptabilidad es la capacidad de fracasar.

La adaptabilidad es, en gran parte, el arte de aprender de los errores -¡idealmente, de los errores de los demás! Tomemos como ejemplo la industria automovilística británica. En la década de 1950, prácticamente todos los fabricantes de automóviles estaban empeñados en desarrollar vehículos cada vez más potentes -y devoradores de combustible-. Estaban tan obsesionados con este objetivo que pasaron por alto un segmento masivo del mercado: la gente joven, urbana y preocupada por el medio ambiente.

La ventaja pasó así a los competidores alemanes, que fabricaban microcoches compactos y populares como el Messerschmitt KR200. Como resultado, las marcas británicas se vieron desplazadas por completo. ¿Les hizo eso cambiar su enfoque? Difícilmente. Sin embargo, hubo una notable excepción: un pequeño equipo de ingenieros de la British Motor Company dirigido por el diseñador Sir Alec Issigonis.

Observando la obstinada negativa de sus compañeros a cambiar con los tiempos, el equipo decidió encabezar la producción de un nuevo estilo de coche: el icónico Mini comercializado por Morris Mini-Minor. Aprender de los errores de los demás y adaptarse a las nuevas preferencias de los consumidores les llevó rápidamente al éxito. En las décadas siguientes, la British Motor Company llegó a vender más de cinco millones de Minis.

Dicho esto, aprender de los errores puede llevar demasiado lejos, como descubrió PepsiCo en 2009 cuando desarrolló una nueva imagen de marca para el zumo de naranja Tropicana. Cuando la enorme campaña de marketing de la empresa fracasó y las ventas cayeron un 20%, PepsiCo entró en pánico.

Al darse cuenta de que la marca hacía que el producto pareciera anónimo y barato, en lugar de fomentar el conocimiento de su calidad, volvieron a empezar de cero. En lugar de hacer unos pequeños retoques y corregir el error, volvieron a la antigua marca. ¿El resultado? Desperdiciaron 33 millones de dólares para no cambiar absolutamente nada.

Las empresas de éxito entienden que la experimentación es crucial para la adaptabilidad.

En 1940, Adolf Hitler ordenó el cierre de todos los programas de investigación para el desarrollo de armamento que se esperaba que tardaran más de seis meses en completarse. Fue un costoso error de cálculo para Alemania. ¿Por qué? Porque la experimentación es la piedra angular de una adaptación eficaz.

El error perseguiría a la Alemania nazi mientras la marea se volvía gradualmente en su contra en la Segunda Guerra Mundial. Mientras los científicos alemanes estaban encadenados a objetivos a corto plazo, sus homólogos aliados tenían vía libre para experimentar con nuevas tecnologías armamentísticas todo el tiempo que quisieran. Cuando al científico de defensa William Butement se le ocurrió la idea de desarrollar una espoleta de proximidad, por ejemplo, se le animó a que profundizara en el tema.

La espoleta de proximidad es un arma de destrucción masiva.

Una espoleta de proximidad es un artilugio útil si te encuentras en medio de una guerra de disparos. Una bomba equipada con la tecnología de radar de la espoleta sólo detonará cuando esté lo suficientemente cerca de sus objetivos. En cambio, los tipos de bombas más antiguos utilizaban temporizadores estándar que a menudo explotaban mucho antes -o después- de haber alcanzado sus objetivos. Huelga decir que las bombas con espoletas de proximidad eran las que más daño causaban.

La creación de la espoleta de proximidad perfecta requirió tiempo y dedicación, y sólo tras años de experimentación con prototipos estuvo lista para su despliegue. Llegó justo a tiempo. En 1944, una contraofensiva alemana cogió desprevenidos a los Aliados y el resultado de la Batalla de las Ardenas pendía de un hilo. Suerte que disponían del arma perfecta para rechazar el ataque: unidades de artillería equipadas con proyectiles de espoleta de proximidad letalmente precisos.

La experimentación también tiene su utilidad en la metafórica guerra entre empresas. Por ejemplo, Apple, una empresa que durante mucho tiempo ha sido sinónimo de una cultura de experimentación. Cuando sus nuevos productos tienen una acogida negativa, los archiva y se pone a trabajar en una alternativa superior. Puede que recuerdes o no el primer ordenador de mano de Apple: el Newton, tosco y propenso a errores. El Newton se estrelló y Apple respondió volviendo al consejo de diseño. ¿El resultado? Sus diseñadores utilizaron el prototipo para desarrollar el iPod, el iPhone y el iPad.

Adaptarse precipitadamente puede provocar un accidente, y no pensar en el futuro no es mejor.

Aprender a conducir es emocionante. De repente, el mundo se amplía y se abren nuevas y excitantes posibilidades. Pero hay que tener cuidado. Es fácil dejarse llevar y pisar a fondo el acelerador. Es entonces cuando las cosas van mal y te encuentras en peligro.

A las empresas les ocurre lo mismo cuando presionan demasiado: se les salen las ruedas y se estrellan. Por ejemplo, Netflix. La empresa comprendió que el futuro de ver películas era el streaming antes que ninguno de sus competidores, y siguió adelante. ¿Cuál fue entonces el problema? Bueno, fue demasiado rápido para sus suscriptores, que seguían satisfechos con la antigua oferta que les permitía alquilar DVD y ver en streaming por 9,99 $ al mes.

En 2011, Netflix decidió presionar a sus clientes y dividió su oferta en dos componentes separados: alquileres y streaming, ahora a un precio de 7,99 $ cada uno, una subida de precios bastante fuerte para quienes quisieran seguir utilizando ambos servicios.

La decisión no salió bien. Netflix perdió un millón de suscriptores y el valor de sus acciones cayó un 25 por ciento. El servicio acabó recuperándose, por supuesto, pero si no se hubiera precipitado tanto, habría alcanzado su éxito actual mucho antes.

Sin embargo, no anticiparse a los cambios del mercado es aún más perjudicial, como descubrió Blockbuster. Fundado en 1985, el negocio de alquiler de películas creció rápidamente en las décadas siguientes. En 2008, tenía miles de tiendas en todo Estados Unidos. Pero a pesar de su posición dominante en el mercado, la revolución del streaming le pilló totalmente desprevenida.

Peor aún, no lanzó su propio servicio de streaming mientras Netflix empezaba a establecerse. Eso habría sido bastante sencillo, después de todo, Blockbuster tenía todas las de ganar: era un nombre conocido con una gran base de clientes y contaba con mucho capital.

Pero Blockbuster no fue lo bastante ágil para adaptarse a las nuevas realidades. Siguió centrándose en la experiencia del cliente en sus tiendas físicas incluso después de contratar a un nuevo director general en 2007. En 2010, todo estaba escrito. Blockbuster se declaró en quiebra y fue absorbida por la empresa de televisión americana Dish Network.

El liderazgo radical es a menudo la única solución cuando las empresas pierden de vista sus objetivos.

Es fácil parecer bueno cuando la economía está en auge y te respalda una reputación forjada durante décadas. Pero el éxito puede generar complacencia. ¿El resultado de apartar la vista de la pelota? Pierdes de vista tus objetivos.

Toma el ejemplo de Starbucks. Todo había ido viento en popa durante décadas cuando se fue a pique en 2007. El presidente de la cadena de cafeterías, Howard Schultz, tenía una idea de lo que había ido mal: su posición dominante había incubado una actitud arrogante y la empresa había dejado de ocuparse de sus clientes.

Tenía razón. Los clientes que antes eran leales no estaban contentos y habían empezado a ir a otro sitio en busca de su dosis de café. Ese mismo año, Starbucks cerró más de 900 tiendas y despidió a 1.000 empleados. Fue el final de la política de crecimiento defendida por el director general de la empresa entre 2002 y 2007, Jim Donald, que se había obsesionado con abrir más y más tiendas. La loca carrera por expandirse hizo que Starbucks perdiera el contacto con sus valores fundacionales.

Al final, Starbucks superó esta mala racha. ¿Cómo consiguió cambiar las cosas? Bueno, tenía un líder dispuesto a llevar a cabo reformas radicales: Howard Schultz. Una de las primeras cosas que hizo tras asumir el mando fue cerrar 7.000 tiendas Starbucks en Estados Unidos y dar a todos los baristas formación adicional para ayudarles a mejorar su café. Cuando una prueba reveló que el café de McDonald’s sabía mejor que el de Starbucks, Schultz introdujo nuevos procesos de tostado y molido.

Nada de eso era ciencia espacial. Schultz simplemente comprendió que una cadena de cafeterías tiene que hacer dos cosas para conservar la lealtad de sus clientes: preparar una gran taza de café y ofrecer una selección de deliciosos pasteles y bollería. Pero a veces hace falta un visionario radical para hacer lo más sensato. En 2010, su política había dado resultado. Starbucks se había recuperado y sus ingresos habían aumentado a 10.700 millones de dólares.

Esto demuestra lo importante que es la adaptabilidad cuando luchas por salir adelante o simplemente te mantienes a flote. Aunque no debes precipitar los cambios, merece la pena mantener la mente abierta, experimentar y ver qué cambios incrementales puedes hacer para mejorar tu situación.

Resumen

La adaptabilidad consiste en mirar hacia delante, leer las señales y utilizar los vientos dominantes para trazar tu rumbo. Una vez que domines ese arte, podrás planificar con antelación y evitar que los cambios repentinos te pillen desprevenido. Esto es especialmente cierto en los negocios. Las empresas con más éxito demuestran sistemáticamente su capacidad para cambiar con los tiempos, experimentar con nuevas soluciones y adaptarse a los deseos y necesidades cambiantes de los clientes.

Consejos para actuar.

Consejos Accionables:

Considera que la empresa es la mejor del mundo.

Cree en lo imposible. ¿Qué nos impide adaptarnos? Pues nada frena tanto la innovación como la creencia de que algunas cosas son sencillamente imposibles. Fíjate en el biólogo Americano George Church. Estaba convencido de que podría diseñar una máquina capaz de descifrar todo el genoma humano. Ignorando a los detractores, Church siguió adelante con su visión y construyó su dispositivo. Aunque el procedimiento costó inicialmente la asombrosa cifra de 3.000 millones de dólares, Church consiguió reducir el precio a sólo 5.000 dólares con el paso de los años. Hoy en día, existe una posibilidad real de que sea lo suficientemente asequible como para integrarse en las pruebas médicas rutinarias, ¡abriendo la posibilidad de todo tipo de avances médicos!

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