Lograr una reducción de costes sostenida

Cuando las empresas atraviesan tiempos de auge, es natural que aparten la vista de los costes. Pero para mantener las ganancias cuando los ingresos van cuesta abajo, la mayoría de los directores ejecutivos piden reducir los costes. El bisturí sale y, aunque es necesario, normalmente tiene un coste enorme para la moral de los empleados.

Por ejemplo, Brian Moynihan, director ejecutivo de Bank of America anunciado recientemente planea eliminar unos 30 000 puestos de trabajo en la empresa, casi el 10 por ciento de la fuerza laboral, debido a la caída de los ingresos por operaciones y préstamos y a los continuos efectos del lío hipotecario. Y otros bancos importantes, como Citigroup, Goldman Sachs, Barclays, Credit Suisse y UBS, han empezado a despedir empleados en los últimos meses.

Estos despidos suelen ser impulsados por equipos pequeños que buscan oportunidades para «dimensionar correctamente» los departamentos. Por ejemplo, en Bank of America, 44 altos directivos de bancos y unas dos docenas de consultores trabajaron en una iniciativa de reducción de costes llamado «Proyecto Nuevo BAC». Analizaron los costes, establecieron objetivos y se reunieron con las unidades empresariales y funcionales. Solicitaron ideas para ahorrar costes a los empleados, luego las priorizaron y las presentaron a los altos directivos.

Esto parece bastante sencillo. Para los altos directivos de las empresas que cotizan en bolsa, forma parte de sus funciones: servir a los accionistas cumpliendo los objetivos de rentabilidad. Pero con el tiempo, puede poner en riesgo a la organización. Las grandes rondas de despidos desmoralizan a los empleados, expulsan la experiencia fundamental y ponen a la organización en una espiral descendente. Tras la traumática experiencia de ver a amigos marcharse y temer por sus trabajos, pocos empleados que quedan creen que su arduo trabajo y su buen desempeño los salvarán.

Más insidioso, el tamaño correcto de los silos departamentales no suele afectar a la estructura de costes de forma permanente. Como el trabajo subyacente no ha desaparecido, la grasa retrocede sigilosamente. Las reducciones de costes solo durarán hasta que todos vuelvan a sus antiguas costumbres dentro de unos años.

Un amigo mío trabajaba en una consultora grande y prestigiosa con una metodología de reducción de costes llamada «análisis del valor de la actividad». Revisó el registro de clientes de la firma y se dio cuenta de que realizaban estos estudios cada tres o cinco años con los mismos clientes. El patrón se parecía al comportamiento de alguien que se hace varias cirugías de liposucción sin cambiar su estilo de vida para mantener su peso bajo control permanente.

La metodología «Six Sigma», popularizada por GE, incluye un enfoque alternativo para reducir costes. Las empresas lanzan proyectos de mejora de procesos con objetivos financieros estrictos. Estos proyectos reducen los costes, pero varias personas tienen me lo dijo que cuando los líderes del proyecto («Cinturones negros») se van y pasan a su siguiente proyecto, los costes disminuyen. Los ahorros financieros cotizados de los proyectos de Six Sigma, si bien son válidos, no están teniendo efectos a largo plazo en su estructura de costes.

Entonces, ¿qué debe hacer cuando ve nubes de tormenta que le dicen que su organización necesita reducir su estructura de costes a largo plazo, no solo generar ahorros a corto plazo? He hablado recientemente con empresas del sector de la salud y la defensa que se encuentran exactamente en esta situación. Ven la necesidad de reducir los costes un 20% en dos o tres años y esperan que, si se esfuerzan por crear una estructura de costes más reducida, puedan evitar tener que realizar dolorosos despidos bajo coacción.

Para mantener bajos los costes de forma permanente, las empresas tienen que cambiar la forma en que se realiza el trabajo: los procesos empresariales de la organización. Si se centran continuamente en mejorar las experiencias que los clientes tienen con la organización, la calidad de las ofertas y el tiempo que se tarda en lanzarlas al mercado, obtendrán la rentabilidad como subproducto. La medida más importante es inspirar a todos los empleados a pensar en cómo hacen su trabajo y en cómo mejorarlo. Para que sea una actividad continua, la reducción de costes no motivará a las personas de muchas organizaciones. Por ejemplo, en un hospital con el que trabajo, a los médicos y enfermeras no les importa en su mayor parte reducir los costes. Pero sí que les importan las experiencias de los pacientes y los resultados médicos. Si se esfuerzan por mejorar la experiencia de los pacientes, también reducirán los costes.

El mayor desafío que veo al utilizar la mejora de los procesos para lograr una reducción sostenida de los costes es que los ejecutivos de nivel C de las empresas estadounidenses ven el camino hacia los beneficios marcado por el signo del dólar. Es la visión del mundo de las escuelas de negocios. Centrándose en la rentabilidad, es natural que los ejecutivos quieran reducir los costes cuando los ingresos disminuyen.

Pero el bisturí, que reduce costes, es simplista y puede herir operaciones de sonido y a personas valiosas. Como Tom Johnson, coautor de Beneficios sin medida: resultados extraordinarios gracias a la atención al trabajo y a las personas, dijo, «La hoja de cálculo financiera se ha convertido en el punto central de la atención de la alta dirección, tanto es así que los directores ejecutivos ahora ven a la organización casi en su totalidad desde la perspectiva de las cantidades financieras (y de otro tipo), casi ajenos a las operaciones concretas de las que se obtienen los resultados financieros».

Atacar los costes con las herramientas de mejora de los procesos es el camino hacia unos beneficios sostenidos. Pero eso está fuera de la experiencia y la zona de confort de la mayoría de los ejecutivos de nivel C.

Pregunta: ¿Cómo ha visto a las organizaciones atacar con éxito su estructura de costes para obtener reducciones sostenidas, no solo ahorros a corto plazo?