A Year with Peter Drucker

52 Weeks of Coaching for Leadership Effectiveness

Aprende los secretos de la gestión según el gurú Peter Drucker.

Las ideas de Peter Drucker están por todas partes. Para los gerentes de empresa, decir que Drucker es importante es tan obvio como decir que los seres humanos necesitan oxígeno para respirar.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, las claras y perspicaces teorías de Drucker sobre la gestión empresarial moderna se han visto enturbiadas por el galimatías lleno de jerga de estudios y libros de gestión posteriores.

Un estrecho colaborador de Drucker, el escritor Joseph Maciariello, ha cambiado todo esto. Un año con Drucker arroja una luz clarificadora sobre las ideas centrales de Drucker sobre lo que hace a un buen gerente de empresa.

La filosofía de Drucker explica que los gerentes no son meros robots sin rostro, encerrados en lúgubres parques de oficinas corporativas. Por el contrario, son como superhéroes, capaces de increíbles hazañas de inteligencia, ¡incluso capaces de salvar el mundo!

Después de leer este resumen, sabrás:

  • por qué los “Druckerismos” son tan importantes en el mundo de los negocios;
  • cómo los directivos de empresa, al no ser tan inteligentes, son capaces de salvar el mundo.
  • cómo los gerentes de empresa, donando su tiempo, podrían curar el analfabetismo;
  • cuáles son los dos importantes centros de concentración en el mundo empresarial
  • qué dos importantes habilidades de concentración debe tener un gerente.

Para convertirte en un líder fuerte, utiliza los inicios de tu carrera como plataforma de lanzamiento para el futuro éxito profesional.

“Empezar con la pregunta: “¿Qué debo aportar?” da libertad, porque da responsabilidad”

Así que acabas de obtener tu MBA, ¡y las primeras ofertas de trabajo no paran de llegar!

Aunque acabas de obtener tu MBA, ¿Qué quieres?

Aunque estés listo para conquistar el mundo, no te precipites. Tus primeras decisiones laborales desempeñarán un papel muy importante en la configuración de tu futura carrera profesional.

Drucker te sugiere que te tomes tu tiempo para encontrar el trabajo adecuado, idealmente un puesto que te dé margen para crecer y desarrollarte como líder.

La búsqueda de un puesto de trabajo te ayudará a encontrar el trabajo adecuado.

Ayuda buscar empresas que no se limiten a crear productos, sino que también sean conocidas por promover el crecimiento intelectual y moral de los empleados y futuros gerentes.

Estos consejos son especialmente pertinentes para los trabajadores del conocimiento, un concepto que apareció por primera vez en el libro de Drucker de 1959, Landmarks of Tomorrow.

Al igual que ocurre con los científicos, los abogados y los gerentes de empresa, la habilidad principal de un trabajador del conocimiento es su experiencia intelectual.

Dado que la mayoría de los trabajadores del conocimiento no permanecerán en la misma empresa durante toda su carrera, es especialmente importante empezar a pensar desde el principio en lo que les deparará el futuro. Más concretamente, los trabajadores del conocimiento deben prepararse para futuros puestos de liderazgo.

Por tanto, si quieres posicionarte para una exitosa carrera de gerente, tienes que empezar por gestionarte a ti mismo. Esto significa descubrir tus puntos fuertes, tus puntos débiles y tus habilidades únicas.

Para ello, Drucker recomienda el análisis de retroalimentación. Cada vez que tomes una decisión clave, anota lo que esperas que ocurra como resultado. Al cabo de un tiempo (seis meses, 12 meses, etc.), compara los resultados reales con tus expectativas preliminares.

Si sigues así durante unos años, debería surgir un patrón. Tendrás una mejor idea de tus puntos fuertes y débiles, y también descubrirás cómo y hacia dónde dirigir tus esfuerzos profesionales.

Crear una base de trabajadores del conocimiento en una economía puede beneficiar a la sociedad en su conjunto.

Veamos a los trabajadores del conocimiento. ¿De dónde vienen? ¿Y cómo pueden transformar la sociedad?

La educación es un factor importante. Tras adquirir conocimientos a través de la educación, los trabajadores del conocimiento adquieren poder y ascienden a puestos de liderazgo en la sociedad.

Para Drucker, la virtud del trabajador del conocimiento quedó perfectamente ejemplificada por E-Veritas, una empresa de comercio electrónico con sede en Filipinas. La empresa formó a personas sin estudios que vivían en la pobreza en algunos de los distritos más pobres de Manila para trabajar como comerciantes electrónicos.

A través de este proceso, E-Veritas creó capital humano (en otras palabras, trabajadores del conocimiento) donde a menudo más se necesita: en lo más bajo de la jerarquía social y económica.

Y gracias a la facilitación del acceso a la información, E-Veritas se ha convertido en la primera empresa de comercio electrónico de Filipinas.

Y gracias a las iniciativas de microfinanciación organizadas por E-Veritas, estos trabajadores pudieron más tarde poner en marcha sus propias empresas a pequeña escala. (La microfinanciación se refiere a pequeños préstamos con intereses bajos o nulos.)

La conclusión?

¿Qué se aprende? Como empresa, E-Veritas utilizó la educación para capacitar a las comunidades empobrecidas.

Es importante destacar el hecho de que la inversión de capital tiene más probabilidades de ser eficaz en este tipo de circunstancias, es decir, cuando el capital se destina a los trabajadores del conocimiento.

Drucker no se dio cuenta de esto al principio de su carrera. Mientras trabajaba como asesor del Banco Mundial en la década de 1940, Drucker respaldó el “modelo estándar de desarrollo”, que consiste en dar dinero a las poblaciones necesitadas de forma desestructurada.

Pero Drucker se retractó más tarde, tras darse cuenta de que la inversión de capital fracasa en muchos casos.

Por ejemplo, teniendo en cuenta la cantidad de dinero que se ha vertido en Egipto en las últimas décadas, el desarrollo económico del país debería estar esencialmente a la par con el de Japón. Sin embargo, el hecho de que la economía egipcia siga estando muy subdesarrollada prácticamente invalida el “modelo estándar”

.

Y sin embargo, la inversión de capital sirvió sorprendentemente bien a un país como Corea del Sur. Pero en este caso, la inversión se destinó por completo a educar y formar a trabajadores del conocimiento, mediante una política que llevó a 200.000 estudiantes coreanos a Estados Unidos.

Muchos de estos estudiantes se mudaron a Corea del Sur.

Muchos de estos estudiantes volvieron a su país como trabajadores del conocimiento, crearon empresas y contribuyeron a hacer de Corea del Sur la potencia económica e innovadora que es hoy en día.

Los gerentes eficientes mantienen su atención en los objetivos a largo plazo mientras atienden las necesidades a corto plazo.

“Un gerente debe, por así decirlo, mantener la nariz pegada a la piedra de afilar mientras levanta los ojos hacia las colinas, toda una proeza acrobática”

Hay muchos malos jefes. Sin embargo, todos hemos tenido al menos un gerente que se ha ganado nuestro respeto.

¿Qué tienen en común los “buenos” gerentes?

Primero, demos un paso atrás y hablemos de lo que hace un gerente. Normalmente, los gerentes son responsables de un objetivo amplio y global o, como lo llama Drucker, del todo verdadero.

El verdadero todo en suma es lo que una empresa o departamento intenta crear. Abarca la productividad (tiempo, habilidades y recursos) que se emplea en la creación de un producto o servicio final, que idealmente genera ingresos para la empresa.

El todo verdadero se compone del producto o servicio final.

El verdadero todo se compone de muchas partes diferentes: desde la formación de los empleados hasta la financiación, pasando por la fijación de los plazos de los proyectos. Como multitarea por excelencia, el gerente supervisa todas estas cuestiones.

En última instancia, el gerente trabaja para asegurarse de que el producto final de la empresa sea más valioso que todos sus costes asociados.

Por tanto, un gerente eficaz es aquel que sabe equilibrar los objetivos a corto plazo (como la rentabilidad) con los objetivos estratégicos a largo plazo (dominar un mercado)

Y eso es lo que hace que una empresa sea eficaz.

Y eso es precisamente lo que hace que ser gerente sea tan difícil. Los gerentes tienen que tomar constantemente decisiones difíciles que requieren soluciones de compromiso.

Por ejemplo, es posible que el gerente tenga que recortar la formación de los empleados para acelerar el lanzamiento de un producto, de modo que la empresa pueda cumplir su objetivo trimestral de ventas.

Sin embargo, este recorte no es suficiente para que la empresa cumpla su objetivo trimestral de ventas.

Y, sin embargo, esta medida podría frenar el potencial innovador de la empresa, perjudicando así su objetivo a largo plazo de ser el líder en tecnología de telefonía móvil, por ejemplo.

Desde la perspectiva de Drucker, la supervivencia a largo plazo de la empresa debe ser siempre la primera prioridad. Así pues, los gerentes deben tratar de hacer frente a las demandas urgentes de forma que no pierdan de vista los objetivos futuros.

Una forma de hacerlo es crear una declaración de objetivos que se centre en el futuro de la empresa. A continuación, los gerentes pueden estructurar los objetivos a corto plazo de forma que apoyen la visión más amplia.

La concentración y el conocimiento de la información son las piedras angulares de una gestión eficaz.

Como hemos visto, los gerentes eficaces equilibran hábilmente los intereses a corto plazo con los objetivos a largo plazo. Pero, ¿qué habilidades específicas se requieren para conseguirlo?

Drucker afirma que hay dos habilidades directivas cruciales: la concentración y el conocimiento de la información.

Empecemos por la concentración. Para los gerentes, no tiene nada que ver con leer un libro de un tirón en seis horas; más bien, la concentración consiste en saber dónde centrar tus esfuerzos para obtener los máximos resultados.

Para ello, la concentración directiva eficaz se reduce a un principio clave. Siempre debes concentrarte en las tareas que requieran el menor esfuerzo y generen la mayor productividad.

Puedes conseguirlo de dos maneras

Primero, céntrate en tus competencias y puntos fuertes. O como Drucker dijo sucintamente: “No te especialices en los menores”. Si tus empleados tienen una fuerte vena innovadora, anímales a centrarse en el desarrollo de tecnologías de vanguardia, no en la producción de bienes de consumo de gama baja.

Y en segundo lugar, abandona tus actividades de investigación y desarrollo.

Y en segundo lugar, abandona los proyectos o productos antes de que sean improductivos. Simplemente malgastarás demasiados recursos manteniendo a flote un producto en declive; en realidad deberías estar centrando tus esfuerzos en la próxima gran cosa.

La segunda parte crucial de la gestión es la innovación.

La segunda habilidad directiva crucial es la alfabetización informacional. Se trata de la capacidad de comprender lo que los datos brutos te dicen realmente sobre tu empresa.

Esta habilidad es especialmente importante en nuestra era de los “grandes datos”. Las empresas actuales trabajan con hojas de datos gigantescas; las empresas dedican toneladas de recursos a la recopilación de estadísticas. Sin embargo, los datos son totalmente inútiles si no sabes interpretarlos.

A finales de la década de 1990, por ejemplo, muchas instituciones financieras americanas se vieron sorprendidas por el colapso económico de muchos países de Asia continental. Sin embargo, otras empresas habían detectado patrones en los datos económicos de la región en los años previos al “repentino” desplome.

Estas empresas vieron que se avecinaba una catástrofe y ajustaron sus inversiones, superando la crisis mucho mejor que las demás.

Los buenos gerentes de empresa pueden ayudar al gobierno; también pueden poner sus habilidades al servicio de organizaciones sin ánimo de lucro.

Aunque muchos podrían cuestionar la combinación de las empresas y el bien social, Drucker creía que los gerentes estaban especialmente bien situados para trabajar en beneficio de la sociedad.

¿Por qué?

En primer lugar, las empresas disponen de presupuestos gigantescos con los que pueden apoyar programas sociales. Y en segundo lugar, como una empresa reúne a tantos trabajadores del conocimiento bajo un mismo techo, también puede aprovechar su vasto capital humano para resolver algunos de los problemas de la sociedad.

Para ello, Drucker creía que los gerentes debían compartir sus habilidades con la sociedad a través de sabáticos ejecutivos, es decir, haciendo que los gerentes se tomaran un tiempo libre para trabajar en otro lugar.

De hecho, fue un año sabático ejecutivo lo que llevó a un grupo de gerentes a ayudar a resolver la crisis de la deuda pública de California en 1967. En aquella época, el déficit presupuestario de California era tan grande que provocó una serie de subidas de impuestos forzosas.

Unos 200 gerentes decidieron tomarse un año sabático para ayudar a California a hacer frente a la crisis. Este equipo identificó áreas clave de ineficacia gubernamental, como una urbanización innecesaria de 4 millones de dólares en el capitolio del estado. Finalmente, California pudo bajar los impuestos, ¡e incluso ofrecer devoluciones de impuestos!

Los gobiernos no son el único sector no empresarial cada vez más deseoso de atraer a este tipo de líderes. Las habilidades directivas también están muy solicitadas en el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro.

Las organizaciones sin ánimo de lucro se enfrentan a un reto empresarial especial, ya que no venden un producto (como las empresas) ni intentan crear normativas más eficaces (como los gobiernos). Más bien, las organizaciones sin ánimo de lucro persiguen algo más abstracto: el cambio social.

Dado que los gerentes están capacitados para definir objetivos claros y encontrar formas de medir el éxito, pueden utilizar estas habilidades para valorar y legitimar los objetivos más abstractos de una organización sin ánimo de lucro.

Por ejemplo, un gerente puede definir objetivos claros y encontrar formas de medir el éxito.

Por ejemplo, un gerente puede aclarar el objetivo de una organización sin ánimo de lucro, “ayudar a los niños a leer”, y convertirlo en “un número determinado de alumnos que alcancen el nivel de lectura apropiado para su edad”.

Los buenos gerentes saben cómo mantener el equilibrio de su organización a pesar de los cambios perturbadores.

Los gerentes eficaces realizan el último acto de equilibrio: encontrar el tempo justo entre garantizar la continuidad e inspirar el cambio.

Drucker subraya que ambas cosas son cruciales para el éxito a largo plazo de una empresa.

Los cambios se producen cuando las empresas se transforman.

El cambio se produce cuando las empresas crecen. Y cuando las empresas crecen, la reestructuración suele traer consigo más burocracia. Además de los cambios estructurales, el crecimiento inspira una mayor innovación: en esencia, ¡más cambio! Los nuevos productos y los nuevos mercados requieren nuevas marcas, y así sucesivamente.

Aunque se trata de un periodo difícil y volátil para una empresa, también es necesario para la salud continuada de cualquier negocio. Sin cambios, una empresa puede estancarse, lo que puede llevarla al fracaso.

Considera la historia de Henry Ford, un gerente cuya falta de voluntad para cambiar casi le cuesta el negocio. Cuando Ford fundó su empresa en 1905, no tenía nada. Pero en sólo 15 años, fue capaz de crear una de las empresas más grandes y rentables del mundo.

Sin embargo, en 1927, la empresa de Ford estaba sumida en el caos financiero. ¿Qué ocurrió?

Ford estaba profundamente comprometido con un estilo empresarial de propietario-empresario, un sistema con un gran jefe, muchos trabajadores y ningún directivo. Era tan controlador que despedía a los empleados que intentaban tomar decisiones de gestión o imponer su liderazgo.

Pero su enfoque contrastaba fuertemente con lo que hacían sus contemporáneos. En aquella época, otras empresas utilizaban la estrategia del gerente como forma de gestionar eficazmente el crecimiento.

Pero su enfoque contrastaba con lo que hacían sus contemporáneos.

Debido a que Ford se negó a ceder el control, su empresa pasó apuros durante años. Ford sólo experimentó un cambio en la suerte de la empresa en 1944, cuando su inexperto nieto introdujo un equipo directivo.

Identifica pronto a futuros líderes prometedores y empieza a prepararlos como tus sucesores.

“Un pez muere de cabeza para abajo”. – Antiguo proverbio

Si eres un líder en tu empresa, puede dar miedo pensar en seguir adelante. ¿Cómo puedes asegurarte de que la empresa siga floreciendo sin ti?

Puedes empezar por encontrar al sucesor adecuado. Según Drucker, es probable que tu mejor elección provenga del interior de tu empresa.

Esto se debe a que el objetivo último de cualquier “decisión de sucesión” debe ser mantener vivo el espíritu de la institución. El nuevo líder tiene que ser alguien que pueda seguir llevando a cabo las prácticas fundamentales que definen a la empresa.

Por ejemplo, cuando asumió el cargo en Apple, la tarea de Tim Cook era mantener el legado de innovación de la empresa, establecido por su predecesor, Steve Jobs. Cook estuvo a la altura del desafío, e incluso ha introducido el Apple Watch, una categoría de productos totalmente nueva.

Vale la pena señalar que, aunque elegir a un sucesor siempre es una apuesta arriesgada, es mucho menos probable que alteres el espíritu de una organización cuando eliges a alguien de dentro, alguien que ya vive y respira la cultura y los valores de la empresa.

La Universidad de Harvard aprendió a elegir a un sucesor de dentro de la empresa.

La Universidad de Harvard aprendió esta lección por las malas cuando eligió al economista Lawrence Summers para dirigir la institución. Mientras que todos sus predecesores habían sido seleccionados internamente, Summers, a pesar de haber enseñado en Harvard, era esencialmente un forastero. Y tras sólo seis años, fue expulsado por un voto de censura del profesorado de Harvard.

Como puedes ver, la sucesión es un asunto delicado, y por eso es esencial planificarla.

Una forma de planificarlo es poner en marcha un programa de desarrollo sistemático que identifique y prepare a los líderes potenciales. De este modo, cuando se abra un puesto, tu empresa dispondrá de una reserva de candidatos cualificados.

Y si quieres que tu empresa sea un éxito, es importante que lo planifiques.

Y si te tomas en serio la planificación de la sucesión, también es fundamental que eleves el departamento de recursos humanos (RRHH) de tu organización a una posición de poder. Tu equipo de RR.HH. debe incluir ejecutivos cualificados capaces de identificar y apoyar el potencial de liderazgo prometedor.

Conclusiones

Dado que el gerente es un esfuerzo humano, exige que sus practicantes reflexionen honestamente sobre sus propios puntos fuertes y débiles. Y aunque el gerente suele asociarse con el mundo empresarial, también está bien posicionado para ayudar a influir en la sociedad a mayor escala.

Consejos Accionables:

Crea una contribución duradera implicándote en proyectos que no sólo tengan fines lucrativos. Aunque hayas alcanzado el éxito, no es fácil crear una contribución duradera. Pero si quieres sentirte realizado al final de tu carrera, es importante que empieces a encontrar la forma de implicarte en proyectos que promuevan el bien común. Para ello, podrías ser voluntario en una organización sin ánimo de lucro inspiradora o en tu iglesia local.

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Resumen.   

Tanto si es un gerente nuevo como si es un gerente experimentado, tiene el poder de abogar por el bienestar de sus empleados en el trabajo. El autor recomienda que los gerentes primerizos asuman cinco funciones diferentes para convertirse en agentes de cambio en el trabajo.

  • Embracer: Tenga en cuenta que cualquier cambio va a ser incómodo al principio y requerirá un esfuerzo deliberado y consciente de su parte. Empiece por desaprender sus propios prejuicios y suposiciones sobre otras personas y sus necesidades en el trabajo.
  • Investigador: Dedique tiempo a comprender las políticas de su empresa. Lea las últimas investigaciones mundiales sobre las mejores prácticas para el bienestar y la participación de los empleados, y lleve a cabo sus propias encuestas anónimas y sesiones de comentarios individuales para comprender lo que puede hacer mejor.
  • Retador: Evalúe e identifique de forma crítica procesos, prácticas o sistemas obsoletos que ya no funcionan para su equipo, como horarios de trabajo inflexibles, políticas de licencias deficientes o falta de seguridad psicológica para dar y recibir opiniones.
  • Integrador: cree una cadena de comunicación transparente entre las diferentes partes interesadas (su equipo, RR. HH. y el liderazgo), ya que se encuentra en una posición única para tener acceso a todas ellas.
  • Abogado: Claro, debe defender a su equipo. Pero lo más importante, hable sobre sus propias experiencias. Cuando se abre de esta manera, ayuda a todos (líderes sénior, compañeros e informes directos) a ver su «humanidad».