A World Without Email

Reimaginar el trabajo en la era de la sobrecarga de comunicaciones

Libera a tu organización de la tiranía de la bandeja de entrada.

Para muchas personas, un día típico de trabajo se parece a esto: Te levantas y te diriges a la oficina. Entonces abres la bandeja de entrada de tu correo electrónico y éste dicta todo lo que harás el resto del día. A partir de ese momento, tienes suerte si consigues 20 minutos para hacer algo de trabajo real y sustancioso.

¿Te resulta familiar? Si es así, no eres el único. Gracias a herramientas como el correo electrónico y la mensajería instantánea, la cultura laboral de la comunicación interminable se ha apoderado por completo del lugar de trabajo, perjudicando la productividad y haciendo que los empleados se sientan miserables.

Ahora bien, podrías parchear esta situación con soluciones rápidas como escribir líneas de asunto más claras y desactivar las notificaciones. Pero si quieres resolver realmente el problema de fondo, necesitas una solución más radical: la del libro, en la que tu bandeja de entrada ya no manda. El resumen que sigue explorará esta posibilidad utilizando datos, estudios de casos reales y consejos procesables.

En estos resúmenes, aprenderás

    • que no eres tan bueno haciendo varias cosas a la vez como crees;
    • que el correo electrónico reduce la satisfacción en el trabajo.
    • cómo el correo electrónico reduce la satisfacción laboral;y
    • por qué puede ser mejor mantener en secreto tus flujos de trabajo
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    El correo electrónico conduce a un flujo de trabajo hiperactivo que, según el libro, impide la productividad.

    Cuando el autor entrevistó por primera vez a Sean, cofundador de una pequeña empresa tecnológica, su compañía se hallaba en medio de un fiasco de productividad.

    El correo electrónico era una amenaza para la productividad.

    Empezó con una obsesión por el correo electrónico: prácticamente todas las actividades empresariales se gestionaban a través de las bandejas de entrada de los empleados. Luego, cuando la empresa adoptó una herramienta de mensajería instantánea llamada Slack, las cosas se volvieron realmente locas. Los clientes de la empresa tenían acceso al servicio, lo que significaba que podían entrar y hacer preguntas en cualquier momento. Pronto, Sean estuvo trabajando hasta la 1 de la madrugada cada noche porque apenas podía terminar nada importante durante el día.

    La empresa de Sean estaba inmersa en lo que el autor denomina el flujo de trabajo hiperactivo de la mente colmena. Se caracteriza por una conversación constante y continuada dentro de una organización, en la que las actividades de los empleados vienen determinadas por los mensajes de sus bandejas de entrada.

    La clave del éxito es que los empleados tienen que trabajar en equipo.

    El mensaje clave aquí es: El correo electrónico conduce a un flujo de trabajo hiperactivo, que el libro impide la productividad.

    La verdad es que, en los lugares de trabajo actuales, el flujo de trabajo hiperactivo de la mente colmena es bastante omnipresente. No es de extrañar, pues nada lo fomenta tanto como el correo electrónico. Y está acabando con la productividad. ¿Por qué?

    Por término medio, los trabajadores del conocimiento modernos consultan su correo electrónico una vez cada seis minutos. En total, pasan más de un tercio de sus horas de trabajo en sus bandejas de entrada: ¡una cantidad de tiempo absolutamente increíble!

    Estas cifras ya son asombrosas, pero el problema empeora. En 2018, una empresa de software llamada RescueTime supervisó los hábitos informáticos de 50.000 usuarios activos. Al final llegaron a la conclusión de que, en total, el trabajador del conocimiento medio realiza sólo una hora y 15 minutos de trabajo productivo sin distracciones al día.

    Trabajo productivo sin distracciones.

    Está claro que centrarse constantemente en el correo electrónico es desastroso para la productividad. Pero, ¿por qué? Pues por el cerebro humano -el libro en concreto, una región llamada córtex prefrontal, que es responsable de la atención.

    El córtex prefrontal es la región responsable de la atención.

    El córtex prefrontal sólo es capaz de centrarse en una cosa a la vez. Sin embargo, el flujo de trabajo hiperactivo de la mente colmena nos anima a mantener múltiples conversaciones electrónicas en curso, todo ello mientras completamos los aspectos difíciles de nuestros trabajos, como codificar programas informáticos o escribir estrategias empresariales.

    Psicológicamente, esto pasa factura: cambiar rápidamente de una tarea a otra requiere tiempo y energía. Así que cuando realizamos varias tareas a la vez, acabamos tardando más en completar cada actividad de lo que tardaríamos si las ejecutáramos de forma aislada.

    Mucha gente admite libremente que el correo electrónico les hace ser menos productivos. Pero también creen que no tienen elección: el libro de que la capacidad de respuesta es más importante para sus equipos que un rendimiento optimizado. Eso es comprensible, pero erróneo.

    Ningún lugar de trabajo se beneficia realmente de un flujo constante de correo electrónico.

    Un día, el autor estaba de excursión con un amigo que trabaja como consultor de gestión. Mientras caminaban, el autor mencionó su preocupación por el correo electrónico y la hiperactividad de la mente colmena. Su amigo se apresuró a insistir en que las ventajas del correo electrónico superaban a los inconvenientes.

    ¿Su principal argumento? Que el correo electrónico es eficaz. Si alguien de su equipo se queda atascado, le envía un correo electrónico. Su respuesta les ayudará a salir del atolladero. Como gerente, creía que su valor residía en su capacidad para mantener el ritmo de las actividades de todos.

    Tú puedes sentir lo mismo. Te preocupa que sin el correo electrónico los esfuerzos de tu equipo se paralicen. Pero pregúntate: ¿realmente lo harían?

    El mensaje clave aquí es: Ningún lugar de trabajo se beneficia realmente de un flujo constante de correo electrónico.

    Independientemente de tu profesión, tu trabajo se beneficia cuando tienes periodos de tiempo ininterrumpidos para pensar de forma concentrada y creativa. Es obvio que esto es cierto para escritores, programadores y científicos. Pero la necesidad de tiempo libre de distracciones es igual de grande en otras profesiones, aunque la razón no esté tan clara.

    Piensa, por ejemplo, en los directivos. Puede que no requieran horas de pensamiento continuo y profundo sobre un único problema. Pero tienen tareas que deben abordarse secuencialmente y con gran concentración: el libro de los aspectos generales y estratégicos de la gestión. Al obligar constantemente a los gerentes a reaccionar ante el aquí y ahora, la hiperactiva mente de colmena hace que descuiden objetivos más importantes a largo plazo.

    Quizás incluso más que los gerentes, los minders -los empleados del libro que prestan apoyo administrativo o logístico- parecen funcionar bien dentro de la hiperactiva mente de colmena. ¿No son las respuestas rápidas una medida clave de la utilidad de los administradores?

    Bueno… no. Esto se debe a que hay una gran diferencia entre comunicar las tareas y hacerlas realmente. A menudo, estas dos cosas están reñidas, como podemos ver en la historia del soporte informático.

    En los primeros tiempos de los departamentos de informática, los empleados no paraban de llamar y enviar correos electrónicos al personal de asistencia con sus quejas. Pero el tiempo que el personal informático dedicaba a responder a las quejas reducía el tiempo disponible para atenderlas. Al darse cuenta de esto, los departamentos de TI implementaron herramientas de software llamadas sistemas de tickets, que automatizan el proceso de solicitud de soporte técnico. Esto liberó al personal informático de tener que gestionar las quejas, permitiéndole centrar sus esfuerzos en resolver los problemas.

    El correo electrónico reduce la satisfacción laboral y nos estresa.

    En 2016, la experta en informática Gloria Mark y un grupo de coautores realizaron un estudio revelador. En él, conectaron monitores cardíacos a 40 trabajadores del conocimiento y controlaron su uso del ordenador a lo largo del día. El objetivo era medir el estrés mental de los trabajadores durante determinadas actividades.

    ¿Puedes adivinar lo que descubrieron Mark y sus colegas? Spoiler alert: existía una correlación entre el correo electrónico y el estrés. Cuanto más tiempo dedicaban los trabajadores al correo electrónico en una hora determinada, mayor era su estrés durante esa hora.

    Los resultados del estudio de Mark no son muy sorprendentes. El correo electrónico nos hace desgraciados, y lo sabemos.

    El mensaje clave es: El correo electrónico reduce la satisfacción en el trabajo y nos estresa.

    Las consecuencias mentales del flujo de trabajo hiperactivo de la mente colmena van más allá de un poco de estrés aquí y allá. También tiene un enorme impacto en la satisfacción laboral de los empleados.

    Un estudio realizado por Leslie Perlow, profesora de la Harvard Business School, es un buen ejemplo de ello. Perlow trabajó con un grupo de consultores para implantar el tiempo libre predecible, o PTO, por sus siglas en inglés, en su empresa. El PTO daba a los empleados momentos específicos cada semana en los que se les animaba a trabajar mientras estaban completamente desconectados de todos los canales de comunicación, incluido el correo electrónico e incluso los teléfonos. Antes de introducir el PTO, sólo el 27% de los consultores afirmaban estar entusiasmados por empezar a trabajar por la mañana. Pero con la introducción del PTO, esa cifra se elevó a más del 50%.

    En última instancia, el estrés de la comunicación constante perjudica a los resultados de la empresa. Los empleados infelices no rinden igual de bien, y también es más probable que se agoten y renuncien. De hecho, el estudio de Perlow descubrió que la implantación del PTO aumentaba el porcentaje de empleados que pensaban permanecer en la empresa a largo plazo del 40 al 58 por ciento.

    ¿Por qué, entonces, el correo electrónico induce a los empleados a perder el empleo?

    ¿Por qué causa tanto sufrimiento el correo electrónico? Porque secuestra el deseo innato del cerebro de conexión social.

    Piénsalo: En los tiempos de la humanidad cazadora-recolectora, las conexiones sociales eran muy importantes porque significaban un mayor acceso a la comida y al apoyo. Cuando ignoramos nuestros correos electrónicos, nuestro cerebro piensa que estamos descuidando nuestras conexiones sociales y poniendo potencialmente en peligro nuestra propia supervivencia. Como resultado, nos ponemos ansiosos.

    En el flujo de trabajo hiperactivo de la mente colmena, esta ansiedad es una presencia constante, incluso en momentos en los que se supone que deberíamos estar relajados: el libro por la noche, los fines de semana o de vacaciones. Para nuestros antiguos cerebros, una bandeja de entrada sobrecargada se siente como una cuestión literal de vida o muerte. Tiene que haber una solución mejor.

    Optimizar los flujos de trabajo de tu empresa aumenta la productividad y los beneficios.

    El famoso Modelo T de Ford Motor Company salió a la venta en 1908. El nuevo coche era innovador en su diseño, pero el proceso que finalmente se utilizaría para construirlo era revolucionario.

    Al principio, el Modelo T se construía igual que otros coches de la época: con un grupo de 15 ingenieros trabajando juntos para ensamblar cada coche. Pero entonces, en 1913, Henry Ford tuvo una idea. ¿Qué pasaría si los coches pudieran moverse entre los trabajadores mientras se ensamblaban, y cada empleado se ocupara de una sola pieza de cada coche? Esta idea inicial dio lugar a un invento, la cadena de montaje, que cambió para siempre el modo de funcionamiento de las fábricas.

    Para librarnos de la mente de colmena hiperactiva, los lugares de trabajo modernos necesitan un cambio radical como el de la cadena de montaje. Esto requerirá un gran cambio de mentalidad hacia flujos de trabajo optimizados al libro para el cerebro humano.

    El mensaje clave aquí es: Optimizar los flujos de trabajo de tu empresa aumenta la productividad y los beneficios.

    En tiempos de Ford, los materiales y equipos eran los principales recursos de capital, es decir, las partes de la empresa responsables de crear valor. Como era tan eficiente, la cadena de montaje devolvía mucho más valor a este capital que el método original.

    En el sector del conocimiento, existe un recurso de capital primario diferente. Ese recurso es el capital de atención, que se refiere a los cerebros humanos que emplea una empresa para generar valor. El flujo de trabajo hiperactivo de la mente colmena genera rendimientos débiles de este capital.

    Otros flujos de trabajo son mucho mejores para amplificar el capital de atención y generar productividad. Para ilustrar esto, considera el siguiente caso práctico:

    Devesh es un empresario entrevistado por el autor. Es propietario de una pequeña empresa de marketing que, en el pasado, estaba firmemente arraigada en el flujo de trabajo de la mente colmena hiperactiva. En aquel momento, no estaba desplegando su capital de atención de forma eficaz.

    Pero Devesh no lo hizo.

    Pero Devesh fue capaz de dar la vuelta al guión abandonando por completo la mente colmena. La sustituyó por un flujo de trabajo totalmente nuevo basado en una herramienta de gestión de proyectos en línea. Esta herramienta permitía a los usuarios crear páginas compartidas llamadas “consejos”, cada una de las cuales correspondía a un único proyecto. Todos los archivos, tareas, notas y discusiones relacionados con un proyecto se recopilan en el consejo único de ese proyecto.

    Este flujo de trabajo está optimizado mucho mejor que la mente colmena hiperactiva por varias razones. En primer lugar, fomenta la monotarea frente a la multitarea: los empleados del libro ya no pueden distraerse con una bandeja de entrada agitada y abrumadora. Y en segundo lugar, la información de los consejos de proyectos está perfectamente organizada, lo que hace que el flujo de trabajo sea mucho más eficaz.

    La empresa de Devesh muestra cómo se pueden optimizar los flujos de trabajo para obtener capital de atención. En el siguiente resumen, veremos el proceso para ponerlos en práctica.

    Crea mejores flujos de trabajo para tus empleados y para ti mismo.

    Peter Drucker fue un pensador empresarial muy influyente del siglo XX, ampliamente conocido como el fundador del management moderno. Drucker es responsable de gran parte de cómo concebimos el trabajo del conocimiento hoy en día.

    Una de las principales contribuciones de Drucker fue su teoría de la autonomía. Sostenía que los trabajadores del conocimiento no podían ser tratados como robots altamente supervisados, como los trabajadores de las fábricas. En lugar de ello, necesitaban libertad para operar de forma independiente y completar sus objetivos de forma autónoma.

    Gracias a la teoría de Drucker, los gerentes modernos no intentan decir a sus empleados cómo ser creativos, pero tampoco les dicen cómo ser productivos, y eso puede ser un problema. Abandonados a su suerte, los empleados suelen recurrir a la hiperactiva mente de colmena como herramienta de productividad. Pero puedes ofrecerles una alternativa mejor: el libro, sin coartar su autonomía.

    El Libro de la productividad.

    El mensaje clave aquí es: Crea mejores flujos de trabajo para tus empleados y para ti mismo.

    Cuando cambies un flujo de trabajo existente, ten en cuenta que siempre estás modificando una de estas dos cosas la ejecución del trabajo o las expectativas.

    La ejecución del trabajo implica la forma en que tus empleados hacen su trabajo. Por ejemplo, puedes cambiar la ejecución del trabajo sustituyendo el correo electrónico por un servicio de gestión de proyectos como Trello o Flow.

    Cuando modifiques la ejecución del trabajo, es crucial implicar a tus empleados en el proceso. El motivo es la teoría psicológica del locus de control. Se trata de la idea de que cuando las personas sienten que tienen el control sobre un determinado curso de acción, están mucho más motivadas para seguirlo.

    Así que, si quieres cambiar la ejecución de un trabajo, es fundamental que involucres a tus empleados en el proceso.

    Así que si eres un ejecutivo, asegúrate de que tu equipo entiende por qué la mente de colmena hiperactiva es mala para el negocio. Después, anímales a generar nuevas ideas de flujo de trabajo con las que todos estén de acuerdo.

    Mientras que la ejecución implica cambiar los comportamientos de todo un equipo, tú alteras las expectativas con la forma de hacer las cosas individualmente. Por ejemplo, puedes implantar una política de consultar el correo electrónico sólo dos veces al día. Cambios como éste repercuten en la actitud de la gente hacia tus hábitos y comportamientos laborales; una vez que hayan notado un cambio en la rapidez con la que respondes a sus mensajes, tus compañeros ajustarán sus expectativas en consecuencia, tanto si les has dicho lo que estás haciendo como si no.

    Y, aunque no lo creas, también puedes cambiar las expectativas.

    Y lo creas o no, no deberías decírselo. Es mejor que guardes el mayor silencio posible sobre tus flujos de trabajo personales, ya que tus compañeros pueden sentirse limitados por tus nuevos comportamientos; al fin y al cabo, ellos no pueden opinar sobre ellos. En lugar de eso, limítate a cumplir tranquilamente lo que has prometido cumplir. No hace falta que expliques cómo estás trabajando si cumples sistemáticamente tus objetivos.

    Los procesos de producción claros y estructurados maximizan el capital de atención.

    Imagínate esto: Un compañero de trabajo te envía un correo electrónico, esbozando informalmente una nueva responsabilidad para que la afrontes. Pero no existe un proceso específico para asignar o hacer un seguimiento del trabajo. Así que, naturalmente, envías un correo electrónico pidiendo aclaraciones. Esto desencadena un juego de la patata caliente, en el que la responsabilidad rebota de una bandeja de entrada a otra hasta que un gerente interviene y pone fin a la situación.

    ¿Te suena familiar?

    ¿Te suena? Se trata de un escenario habitual en el flujo de trabajo de la mente colmena hiperactiva, pero es profundamente ineficaz y un desperdicio del capital de atención de tu empresa. Los procesos de producción inteligentes resuelven el problema dejando claro quién debe trabajar en qué y cuándo. Esto libera a tus empleados para hacer el trabajo importante en lugar de limitarse a hablar de él.

    El mensaje clave aquí es: Los procesos de producción claros y estructurados maximizan el capital de atención.

    Los procesos de producción pueden organizarse de forma diferente en función de la naturaleza del trabajo en cuestión. Empecemos por un proceso automático, que es mejor para tareas que se repiten a menudo y están muy estructuradas. Tomemos el ejemplo de Optimize Enterprises, una empresa de medios de comunicación cuyos flujos de trabajo examinó el autor.

    Una de las principales actividades de Optimize es la producción diaria de vídeos instructivos. Este proceso implica mucha acción coordinada, según el libro, pero Optimize no confía en la hiperactiva mente colmena para ello. En su lugar, utiliza una hoja de cálculo compartida que realiza un seguimiento meticuloso del estado de cada vídeo. Los miembros del equipo son responsables de supervisar la hoja de cálculo y completar sus respectivas tareas cuando llega el momento.

    Un proceso automático como éste funciona muy bien para la producción de medios y tareas similares. Pero no sería necesariamente genial para todo tipo de trabajo. Para un proceso más desestructurado, veamos a uno de los gerentes de alto nivel de Optimize.

    Las funciones de este gerente son más variadas, por lo que no utiliza un proceso automático como una hoja de cálculo. Pero su horario sigue estando muy estructurado. Comienza su jornada con tres horas de trabajo ininterrumpido, antes de dedicarse a gestionar activamente. Utilizando una herramienta de colaboración en línea, comprueba cada uno de los proyectos de su equipo y participa en las conversaciones cuando es necesario. Lo importante es que esta comunicación no se produce a través del correo electrónico, sino en “tarjetas” adjuntas a cada proyecto. Después, mantiene reuniones individuales por FaceTime con los empleados que supervisa, en las que se debaten las nuevas iniciativas y se resuelve cualquier problema.

    La hoja de cálculo es una herramienta de trabajo muy útil.

    El proceso de la hoja de cálculo y el horario del gerente difieren, pero ambos proporcionan una estructura sólida y directrices concretas sobre quién trabaja en qué y cuándo. El resultado es que el trabajo se desarrolla sin comunicaciones innecesarias, lo que permite a todo el mundo dedicar más tiempo a las cosas que realmente importan.

    Elige los protocolos de coordinación adecuados sopesando sus costes.

    En un entorno de trabajo estándar, la gente necesita comunicarse sobre una letanía de cuestiones diferentes: programar reuniones, determinar los siguientes pasos en un proyecto, responder a consultas, ofrecer opiniones… la lista es interminable.

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    En un entorno de trabajo hiperactivo, la gente necesita comunicarse sobre una letanía de cuestiones diferentes: programar reuniones, determinar los siguientes pasos en un proyecto, responder a consultas, ofrecer opiniones… la lista es interminable.

    En el flujo de trabajo hiperactivo de la mente colmena, la mayoría de la gente resuelve estas cuestiones enviando correos electrónicos. Ese método de resolución, el envío de un correo electrónico, es un ejemplo de un protocolo de coordinación es decir, una forma de estructurar la comunicación. Todo protocolo de coordinación tiene un coste asociado que merece la pena examinar de cerca y optimizar.

    El mensaje clave aquí es: Elige los protocolos de coordinación adecuados sopesando sus costes.

    En el sector del conocimiento, puedes medir el coste de un protocolo de coordinación por el grado en que fragmenta tu atención. Esto se mide en ciclos cognitivos. Supongamos que tu atención se divide en “cubos” de cinco minutos cada uno. Contando el número de cubos que dedicas a una tarea de coordinación obtienes su coste en ciclos cognitivos.

    Considera una hipotética empresa de consultoría que necesita evaluar nuevos clientes potenciales antes de captarlos. En una mente de colmena hiperactiva, este proceso podría implicar que un grupo de empleados se enviara varias docenas de correos electrónicos sobre cada cliente. Cada mensaje, independientemente de lo rápido que se escriba, consume al menos un cubo de cinco minutos -al fin y al cabo, el libro fragmenta tu atención-, por lo que el resultado es un elevado coste del ciclo cognitivo.

    Un protocolo alternativo para esta situación podría ser una reunión de 30 minutos celebrada cada viernes. Este protocolo sólo utiliza seis cubos por semana, por lo que es menos costoso que el protocolo del correo electrónico.

    Por supuesto, los ciclos cognitivos no son la única métrica relevante: el libro también lo es la inconveniencia. Los protocolos que crean grandes retrasos, requieren un esfuerzo especial o conducen a la pérdida de oportunidades tienen costes de inconveniencia elevados.

    En el ejemplo de la solicitud de un cliente, el protocolo de la mente colmena obtiene una buena puntuación en comodidad, ya que el envío y la respuesta a los correos electrónicos son rápidos. El protocolo de reunión, que obliga a los empleados a esperar hasta el viernes, tiene una puntuación más alta en inconveniencia. Incluso puede crear un retraso inaceptablemente largo para el cliente, lo que podría suponer una pérdida de negocio.

    Es importante que te asegures de que tus protocolos alcanzan el equilibrio adecuado entre el ciclo cognitivo y los costes de los inconvenientes. Una vez que hayas elegido un protocolo, no tengas miedo de modificarlo. Supongamos que eliges el protocolo de reuniones: podrías reducir su coste de inconveniencia introduciendo un procedimiento operativo estándar por el que se prometa a los clientes una respuesta en el plazo de una semana. Esto reducirá la probabilidad de que el cliente se moleste por el retraso y, en consecuencia, la probabilidad de que pierdas negocio por ello.

    Los trabajadores altamente cualificados no deben estancarse en la maleza administrativa.

    Cuando los ordenadores personales llegaron por primera vez al lugar de trabajo en los años 80, casi todo el mundo esperaba que desencadenaran una revolución de la productividad. En consecuencia, las empresas del sector servicios invirtieron mucho dinero en tecnología avanzada. Por trabajador, sus inversiones supusieron un aumento de más del 116%. Sin embargo, la producción de los trabajadores sólo aumentó un mísero 2,2%. ¿Qué ocurrió?

    Según el historiador de la tecnología Edward Tenner, los ordenadores hicieron ciertas tareas “lo suficientemente fáciles”. Antes, las empresas habrían contratado personal de apoyo especializado para ocuparse de cosas como programar y rellenar formularios. Pero ahora, se espera que profesionales cualificados se ocupen de esas tareas, a costa de la productividad real.

    El mensaje clave aquí es: Los trabajadores altamente cualificados no deben estancarse en la maraña administrativa.

    Cuando eliminas personal de apoyo de tu organización, puedes pensar que estás ahorrando dinero. Pero en realidad estás reduciendo la cantidad de tiempo que tus empleados altamente cualificados tienen para hacer un trabajo más difícil, lo que en última instancia perjudica a los resultados. Para mitigar este efecto, ten en cuenta el principio de especialización: el concepto de que trabajar en menos cosas con un mayor nivel de calidad aumenta, en última instancia, la productividad.

    A nivel de toda la empresa, la adopción del principio de especialización puede implicar la contratación de más personal de apoyo. Ahora bien, esto va a costar algo de dinero al principio, pero el resultado será un aumento de la productividad y, en última instancia, mayores beneficios. Según el economista Peter G. Sassone, algunas organizaciones podrían reducir inmediatamente sus costes generales de personal en un 15% contratando más personal de apoyo. ¿Cómo? Liberando el tiempo de sus profesionales altamente cualificados para que puedan ser más productivos.

    Por supuesto, contratar personal adicional requiere que estés en una posición de poder en tu organización. ¿Y si no lo estás?

    En este caso, puede que te merezca la pena contratar a un asistente virtual a tiempo parcial a través de un sitio como Upwork. O, como opción alternativa y de último recurso, podrías simular tu propio personal de apoyo dividiendo tu tiempo en dos categorías distintas: especialista y apoyo.

    Por ejemplo, podrías delegar de 12:00 a 13:00 y de 15:00 a 17:00 horas como tus horas de “soporte”. Durante estos periodos, actúa como si fueras un miembro del personal de apoyo a tiempo completo, ocupándote de cuestiones administrativas. Y durante tus horas de especialista, céntrate sólo en el trabajo cualificado que produce directamente valor para la empresa.

    Crear estos dos alter egos separados puede parecer muy complicado. Pero, a cambio, obtienes una mayor eficacia, concentración y rendimiento. Una hora dedicada exclusivamente a un proyecto difícil generará un trabajo de mucha mejor calidad que una hora atrapada en el frenesí sin fin de la mente de colmena hiperactiva.

    Conclusiones

    La proliferación del correo electrónico y la mensajería instantánea en el sector del conocimiento ha dado lugar a un flujo de trabajo poco saludable denominado mente de colmena hiperactiva. Este flujo de trabajo puede sentirse cómodo, pero conduce a empleados miserables que son considerablemente menos productivos. Hay que revolucionar la cultura laboral moderna para restar importancia al correo electrónico y sustituirlo por flujos de trabajo que fomenten las tareas individuales, la eficacia y la concentración.

    Consejos Accionables:

    Configurar el correo electrónico.

    Crea direcciones de correo electrónico no personales. Nos hemos acostumbrado a la idea de que las direcciones de correo electrónico pertenezcan a una persona concreta: la mayoría de las direcciones de correo electrónico profesionales adoptan la forma de “person@organization.com”. Esto personaliza la comunicación, lo que no siempre es bueno. el libro Si el receptor tarda demasiado en responder, por ejemplo, el remitente puede empezar a sentir que se le ignora a propósito. Para solucionarlo, considera la posibilidad de crear direcciones de correo electrónico no personales: las de libro, que especifican un departamento, proyecto o actividad en lugar de un individuo. Esto puede mitigar las expectativas del remitente, lo que significa menos estrés para todos los implicados.

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