Un estudio muestra cómo encontrar nuevas ideas dentro y fuera de la empresa

Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, era famoso por decir: «No todas las personas inteligentes trabajan para usted».

Las empresas lo saben. Por eso muchos buscan aprovechar el potencial de la «innovación abierta» animando a sus empleados a buscar nuevas ideas entre socios externos, como universidades, institutos de investigación, competidores y clientes. Empresas tan diversas como Procter and Gamble, Henkel, Lego y Bosch utilizan a los exploradores de tecnología para importar ideas de fuentes externas.

Mucho investigación sugiere que exponer a los empleados a una amplia gama de socios externos puede llevar a una mayor innovación en la empresa. Pero si dedican demasiado tiempo a buscar nuevas ideas fuera de su empresa, esto podría restar valor al trabajo que realizan dentro de la empresa. Presumiblemente tendrán menos tiempo para asistir a las reuniones internas, hablar con sus colegas y estar al tanto del correo electrónico. Así que, si bien pueden estar aumentando el potencial de innovación en el futuro, su tiempo fuera de las actividades de la empresa podría afectar negativamente a la productividad actual de la empresa.

Junto con David Gann del Imperial College de Londres, realizó una investigación de campo en IBM para determinar si la búsqueda de nuevas ideas fuera de la empresa conducía a una mayor innovación para la empresa. Estudiamos a 615 empleados de IBM que eran ingenieros distinguidos o nominados a la Academia de Tecnología, dos cuerpos de expertos técnicos de alto nivel con la tarea explícita de buscar nuevas ideas. Juntos, estos dos grupos de expertos producen una cantidad sustancial de patentes de IBM, lo cual es un asunto serio para IBM. IBM ha sido la que más organización de patentes activa en los EE. UU. durante los últimos 24 años: en 2016, a los IBM se les concedieron más de 22 patentes al día e IBM se convirtió en la primera empresa en superar las 8 000 patentes concedidas en un solo año.

A estos expertos técnicos sénior de alto rendimiento se les concede una autonomía significativa en cuanto a la forma en que buscan nuevas ideas, con quién interactúan y a qué dedican su tiempo. Como nos explicó un experto: «Nuestro trabajo consiste en averiguar qué es lo siguiente, analizar todas las cosas posibles, cuáles le van a importar a IBM y, luego, averiguar qué es lo que realmente está sucediendo y volver con recomendaciones… Por qué creemos que esto es importante, cómo creemos que va a funcionar y dónde debe encajar IBM».

Encuestamos a este grupo para saber cómo distribuían su tiempo dentro y fuera de la empresa. Si bien algunos expertos se centraron en un conjunto reducido de socios_(«Acabo de hablar con los clientes»),_ otros fueron más amplios: «Hablamos con todos los que se nos ocurrieron que importaban en la comunidad [tecnológica] para tratar de averiguar cuál era su punto de vista al respecto, cómo veían que se desarrollaba, en lugar de quedarnos sentados dentro de IBM y especular».

Estos expertos solían trabajar en red con clientes y usuarios, seguidos de socios comerciales que trabajaban en otras empresas que no eran competidoras directas. Muchos también trabajaron en red con consultores y personas de firmas y universidades de la competencia. Medimos la amplitud de la red social externa de cada persona según los diferentes tipos de fuentes externas con las que interactuaba. Luego evaluamos cómo la amplitud de la red externa de cada persona se asociaba con los posteriores resultados de innovación en IBM, por ejemplo, la cantidad y la calidad de las patentes que producía la persona.

Sorprendentemente, descubrimos que las fuentes de inspiración más comunes de nuestros encuestados para crear nuevas ideas eran sus colegas de la empresa y no de fuera de ella. A diferencia de las teorías actuales de la innovación abierta, las personas con redes externas más amplias no eran más innovadoras que las personas con redes externas estrechas. Muchos de los expertos se basaban principalmente en redes internas y seguían siendo innovadores. Para entender mejor este acertijo, examinamos cómo las personas distribuyen su tiempo entre sus fuentes de información dentro y fuera de IBM.

Descubrimos que los expertos con una amplia red externa solo eran más innovadores cuando dedicaban suficiente tiempo y atención a esas fuentes. Por ejemplo, las personas que interactuaban con ocho tipos diferentes de socios solo eran más innovadoras si asignaban la mitad de su tiempo fuera de la organización. Los que dedicaron más tiempo a cultivar relaciones externas informaron de mejores resultados de innovación, en términos de cantidad o calidad de patentes. Cuando las personas creaban una red externa amplia pero no dedicaban el tiempo suficiente a aprender a utilizar la información obtenida, los costes de distanciarse más de la organización y participar en redes externas superaban los beneficios de identificar la información nueva.

Este es un hallazgo importante, ya que a muchos directivos les gusta la idea de que la creación de redes y la formación de vínculos externos pueden impulsar el flujo de ideas que estimulan la innovación. Lo que descubrimos es que, para que eso suceda, los empleados tienen que dedicar mucho tiempo y atención a crear y mantener sus relaciones externas. En algunos casos, las personas que se centraban en aprender de sus colegas de la organización eran igual de innovadoras.

Alrededor del 30% de los encuestados que tenían una amplia red externa no dedicaron suficiente tiempo a aprender de esas relaciones. Habría sido mejor que estas personas profundizaran las relaciones con sus colegas de la empresa. Para pasar tiempo en la empresa también es importante para entender las necesidades de innovación de la empresa y saber cómo desarrollar y ejecutar ideas innovadoras.

Basado en esto y investigación relacionada, hemos identificado algunas formas en las que los gerentes pueden garantizar que los empleados que buscan nuevas ideas fuera de la empresa aprovechan al máximo su tiempo y su red de manera que puedan mejorar la innovación.

En primer lugar, no todos los empleados necesitan cultivar una amplia red externa para innovar. Cada empresa necesita una combinación de trabajadores de redes cualificados y personas que entiendan el funcionamiento interno de su propia organización. En las grandes empresas, las personas suelen afianzarse en sus propias funciones y apenas interactúan entre divisiones. Los gerentes deben promover la creación de redes fuera y dentro de la empresa como importantes fuentes de aprendizaje. El primer paso para que esto suceda es averiguar qué enfoque es mejor para los empleados actuales y trazar las posibles redes dentro de la organización.

En segundo lugar, cultivar una red externa amplia lleva más tiempo del que la gente cree e implica ciertas concesiones. Nuestras investigaciones muestran que muchas personas pueden estar asignando mal su tiempo al intentar ampliar sus redes externas sin dedicar el tiempo adicional necesario para aprender realmente cómo pueden beneficiarse de las ideas que se les ocurren. En este caso, los empleados incurren en todos los costes de la creación de redes sin los beneficios; crean vínculos débiles sin recuperar los beneficios para la empresa. Los gerentes pueden abordar esto desalentando la «creación de redes por el bien de la creación de redes» y alentando a los empleados a crear vínculos sustantivos que apoyen la incorporación de conocimientos externos en su trabajo en la empresa.

En tercer lugar, dado que se necesita tiempo para desarrollar relaciones fructíferas con socios externos, los empleados que lo hacen pueden distanciarse más de la empresa en la que trabajan. Por lo tanto, las empresas deben asegurarse de que estos empleados no solo dediquen tiempo a crear redes externas, sino que también prioricen la absorción y la aplicación de lo que aprenden y a difundir este conocimiento internamente. Muchas personas nos dijeron que no tenían tiempo suficiente para reflexionar y procesar lo que habían aprendido y cómo podría aplicarse a la empresa. Esto es importante para conectar el conocimiento externo con los que pasan más tiempo trabajando en la empresa. Por lo tanto, los directivos tal vez quieran combinar sus «redes de poder» externas con sus colegas más centrados en el interior para obtener lo mejor de ambos mundos: aprovechar el origen externo de ideas y conectarlos con agentes internos expertos que quizás puedan dirigir mejor la aplicación de ideas novedosas.

Hay muchas maneras en las que la búsqueda de ideas externas puede resultar beneficiosa para la innovación. Sin embargo, nuestras conclusiones sugieren que no se pueden atribuir beneficios arrolladores a la exploración sin tener en cuenta los costes de oportunidad. Tiempo para trabajar en red fuera de la empresa implica menos tiempo para aprender sobre las necesidades de innovación de la empresa. Y si alguien está creando una red amplia sin reflexionar sobre cómo aplicar lo que aprende, es difícil aprovechar los beneficios de la creación de redes. Las empresas pueden reducir estos costes animando a los empleados a dedicar tiempo a establecer contactos con sus colegas internos y, al mismo tiempo, apoyando a los exploradores centrados en el exterior a profundizar y aprovechar sus relaciones externas para impulsar la innovación en la empresa.