Un enfoque estratégico para gestionar las retiradas de productos

En noviembre de 1994, Intel Corporation se enfrentó a clientes enfurecidos que exigían que se les cambiara sus microprocesadores Pentium, ya que, según se informó, tenían un defecto que afectaba a los cálculos matemáticos. La primera respuesta de la empresa fue exigir a los clientes que demostraran que sus chips estaban defectuosos; solo entonces Intel los sustituiría. Intel afirmó que era poco probable que el defecto afectara a la mayoría de los usuarios (que solo se producía una vez cada 9 000 millones de cálculos aleatorios), pero la confianza de los consumidores en el producto ya había empezado a decaer. La empresa se mantuvo firme durante más de un mes ante una tormenta de protestas. Luego, IBM, uno de los principales compradores del microprocesador Pentium, suspendió los envíos de sus ordenadores que contenían el chip. Por fin, al borde del desastre del mercado, Intel instituyó una política de devoluciones sin preguntas.

Castigado, el CEO Andrew Grove dijo más tarde: «Quedamos atrapados entre nuestra mentalidad, que es la mentalidad de un ingeniero basada en hechos y análisis, y [la] mentalidad de los clientes, que no es tanto emocional sino que está acostumbrado a tomar sus propias decisiones».1 También señaló que «el meollo del tema que pasamos por alto… era que nos aprestábamos a decirle a alguien lo que debía o no debía preocuparse, lo que debía o no debía hacer». El coste de la retirada se estimó en cerca de$ 500 millones. Grove, que Wall Street y la prensa empresarial suelen tener en alta estima, se había enterado de las retiradas por las malas.

Las retiradas de productos están aumentando. En 1988, la Comisión de Seguridad de los Productos de Consumo de los Estados Unidos participó en unas 221 retiradas del mercado, que abarcaron unos 8 millones de unidades de productos. Cinco años después, en 1993, esas cifras aumentaron a 367 retiradas del mercado, que abarcaron unos 28 millones de unidades de productos. Las retiradas de productos nuevos y establecidos se producen con demasiada frecuencia y pueden tener graves repercusiones. En algunos casos, han destruido marcas e incluso empresas.

Entonces, ¿por qué no hay más empresas preparadas para hacer frente a las retiradas? En parte, se debe a que no reconocen el gran impacto que puede tener una retirada en la reputación de una organización. En parte, es cuestión de tiempo: en el frenesí del lanzamiento de un producto, lo último en lo que piensan la mayoría de los directivos es en cómo recuperar un nuevo producto si algo sale mal. Pero incluso los directivos que creen que sus empresas están preparadas para gestionar una retirada rara vez entienden lo que implica una gestión exitosa de las retiradas. Puede que tengan un plan rudimentario para tratar con los clientes y la prensa y una idea general de cómo deben gestionarse las comunicaciones internas en caso de una retirada, pero esos preparativos están muy lejos de constituir un plan que realmente minimice los daños que amenaza una retirada.

Lo que se necesita es una estrategia que abarque a toda la empresa y aborde las implicaciones de una retirada para todas las funciones empresariales relevantes. La estrategia también debería reducir el tiempo y abordar todas las etapas de la retirada. Con fines de debate, hemos delineado las siguientes áreas funcionales: política y planificación, desarrollo de productos, comunicaciones y logística y sistemas de información. El plan de la empresa debe preparar cada una de esas áreas para las tres fases de la retirada: el descubrimiento del problema, la retirada en sí misma y las secuelas y las medidas de seguimiento.

Hemos estudiado cómo las empresas han gestionado una retirada y, a la luz de nuestras observaciones sobre las que han salido ilesas, hemos creado un marco para ayudar a los directivos a evaluar su estrategia actual de retirada y a diseñar un plan adaptado a las necesidades de su empresa.

El regreso de Sound Recall Management

Si las retiradas de productos se gestionan correctamente, la empresa no solo puede reducir los daños al mínimo, sino que también puede encontrar oportunidades de obtener beneficios inesperados. Pensemos en la experiencia temprana de retirada de Saturn Corporation. Un mes después del lanzamiento de los primeros Saturns, la empresa descubrió un defecto en los mecanismos de los asientos reclinables de los asientos delanteros del coche. Tan pronto como localizó el problema, Saturno retiró voluntariamente 1480 coches. Tras informar a los concesionarios sobre la retirada por circuito cerrado de televisión, la empresa contactó con todos los clientes por carta a través de un servicio de entrega al día siguiente y les dijo si su coche estaba afectado o no. La retirada se llevó a cabo sin problemas que la empresa la incorporó a su campaña de publicidad. Un anuncio mostraba a un representante de Saturn volando a Alaska con un asiento de repuesto. Ese coche lo había comprado en otro lugar porque no había concesionarios en Alaska: el anuncio mostraba lo lejos que se desviaría Saturno para satisfacer a los clientes.

Por supuesto, el alcance de la retirada de Saturn fue pequeño según la mayoría de los estándares, pero la empresa no habría podido coordinar sus actividades de fabricación, servicio, comunicaciones y marketing con la misma facilidad que lo hizo si no hubiera estado preparada con una estrategia de gestión de retiradas. De hecho, Saturno había decidido cómo responder a una retirada del mercado más de un año antes del lanzamiento de su primer coche en octubre de 1990. Los directivos sabían que el éxito de la empresa dependía de la construcción de relaciones a largo plazo con los clientes y los concesionarios, y que cualquier cosa que pudiera poner en peligro esas relaciones, como una retirada, tendría que abordarse de forma rápida y eficaz. Y reconocieron el valor de un plan de retirada que pudiera complementar las iniciativas de marketing de la empresa. En efecto, el enfoque de Saturn ante la retirada y las acciones posteriores de la empresa formaron parte de su estrategia empresarial, y la estrategia dio sus frutos.

La experiencia de Intuit en 1995 es otro buen ejemplo de gestión exitosa de las retiradas. Durante la temporada de impuestos de 1995, un usuario del software de impuestos de Intuit encontró errores en algunos de los cálculos del programa. Llamó al departamento de atención al cliente de la empresa, pero no estaba satisfecho con el servicio recibido, por lo que contó su historia al Crónica de San Francisco. La publicación de la historia dio lugar a la cobertura nacional del problema. Tras enterarse de la historia e investigar el problema, el presidente de Intuit, Scott Cook, anunció rápidamente que el software de la empresa para el ejercicio fiscal de 1995 contenía errores. Luego ofreció un disco de repuesto corregido a quienes lo solicitaran y escribió una carta personal de disculpa a los 1,65 millones de usuarios de la empresa en la que decía que la empresa realmente había decepcionado a sus clientes. Como muestra de confianza, Intuit incluyó la versión corregida del software en los principales servicios en línea para que cualquiera la pudiera copiar y también ofreció reembolsos a los clientes que los solicitaran. La empresa pudo evitar una reacción violenta del mercado, en gran parte gracias a su gestión rápida y eficaz de la situación. De hecho, se citó a un importante minorista de software que dijo: «Todo ha seguido igual, lo cual ha sorprendido» («Buenos instintos en Intuit», Semana de los Negocios, 27 de marzo de 1995).

Tanto Saturn como Intuit reaccionaron estratégicamente a las retiradas y se hicieron más fuertes por ello.

Saturn tenía un sólido plan de gestión de retiradas; Intuit, al parecer, no lo tenía. Pero en ambos casos, los altos directivos confesaron rápidamente sus errores y trataron de enmendarlos con las correcciones adecuadas. Ambas empresas reaccionaron estratégicamente, centrándose en las implicaciones de marketing a largo plazo, y ambas se fortalecieron gracias a la experiencia. Intel, por otro lado, reaccionó inicialmente ante la crisis del Pentium de forma táctica, centrándose en los aspectos técnicos del problema, y no capeó muy bien la tormenta de retiradas.

Preparándose para una retirada

¿Cómo puede una empresa prepararse adecuadamente para una retirada que ni siquiera sabe que va a ocurrir? Cada una de las cuatro funciones descritas anteriormente debe preparar con antelación, reaccionar adecuadamente durante la retirada y tomar las medidas correctas después.

Política y planificación (coordinación general de una retirada).

Mucho antes de que sea necesaria una destitución, los altos directivos deberían fomentar el reconocimiento en toda la organización de la necesidad de estar preparados para la retirada. Deben asegurarse de que los empleados entiendan la relación entre las retiradas y la seguridad y la satisfacción de los consumidores, así como el efecto que las retiradas bien gestionadas pueden tener en el éxito empresarial. También deberían luchar contra cualquier indicio de una cultura de «matar al mensajero» que pueda impedir que las noticias sobre los problemas de un producto lleguen a las personas adecuadas. En términos generales, esta tarea es difícil: la cultura de la empresa no se vuelve «abierta» de la noche a la mañana y no es fácil identificar los puntos débiles en la cadena de comunicación cuando no se pone a prueba en una situación de la vida real. Sin embargo, hay una serie de medidas que los directivos pueden tomar para llevar a sus empresas en la dirección correcta.

Guía del usuario sobre la gestión de las retiradas de productos

En primer lugar, la responsabilidad general de las retiradas de productos debe asignarse a un alto ejecutivo. Puede ser el vicepresidente sénior de marketing, otro vicepresidente sénior o incluso el CEO, según el tamaño de la empresa, su estructura organizativa y sus circunstancias individuales. Ese gerente debería exigir la elaboración (y la revisión periódica) de un manual de retirada que detalle la política y las directrices de la empresa en caso de retirada. El material del manual debe derivar del marketing; en efecto, una operación de retirada se basa en un plan de marketing inverso. La satisfacción del cliente y otros objetivos de marketing siguen siendo primordiales; sin embargo, la tarea consiste en utilizar las habilidades de marketing para recuperar el producto del cliente.

Al crear una organización preparada para la retirada, la persona con la responsabilidad general debe identificar a los principales directivos de la organización a los que se podría pedir que actúen en una situación de retirada. La idea es evitar sorprender a nadie. Algunas empresas también solicitan la ayuda de personas ajenas a la organización en previsión de una retirada. El vicepresidente de marketing de Netscape Communications Corporation ofrecía premios en metálico o premios a cualquier persona, dentro o fuera de la empresa, que encontrara problemas con una versión de prueba de su software diseñada para navegar por Internet.

En caso de retirada, el director sénior de retiradas debería nombrar un equipo de respuesta, que incluya un «defensor de las retiradas», para gestionar la retirada a diario. El equipo de respuesta debe estar formado por las personas que el gerente haya contactado previamente de las distintas áreas de la empresa. La primera tarea de los miembros del equipo es determinar la gravedad de la situación. Esta evaluación les ayudará a determinar la rapidez y el tipo de respuesta y será especialmente útil cuando exista el riesgo de que el cliente sufra lesiones o enfermedades. Una evaluación incorrecta de la gravedad del problema puede provocar problemas duraderos.

En caso de retirada, el director sénior de retiradas debería nombrar un equipo de respuesta, que incluya un «defensor de las retiradas», para gestionar la retirada a diario.

Una vez que el equipo evalúe la situación, debe determinar la magnitud de la respuesta necesaria. También debería decidir qué tipo de retirada se justifica. ¿La situación requiere una retirada total, una retirada selectiva, una oferta de reparación o modernización, una retirada opcional o un cambio en la producción y distribución del producto? ¿Se puede resolver el problema ofreciendo a los clientes la oportunidad de cambiar el producto o emitiendo un aviso? Si una agencia gubernamental ha pedido la destitución, ¿realmente está justificada? ¿Los cargos son exactos? ¿Debería la empresa refutarlos? Si se justifica la retirada, el equipo de respuesta también debe determinar el anuncio (quién lo hará, cuándo y dónde, a quién se le debe notificar y cuál será el guion) y coordinar el programa de respuesta de campo (quién aceptará los productos defectuosos, cómo prevé la empresa supervisar los productos que se han devuelto y quién se encargará de las reparaciones o sustituciones).

El equipo debe tener en cuenta que es fundamental tomar una decisión con respecto a la retirada lo antes posible. Pero una decisión no tiene por qué significar necesariamente tomar medidas. Una destitución hecha demasiado pronto podría dar credibilidad a una acusación sin fundamento. En 1993, por ejemplo, la empresa Pepsi-Cola se enfrentó a la posibilidad de una retirada del mercado cuando los informes de que se habían encontrado jeringas en sus bebidas de cola enlatadas dieron lugar a rumores de que alguien estaba manipulando los productos antes de su venta. Sin embargo, los datos que Pepsi acumuló rápidamente tras esos informes no confirmaron los rumores. Aunque Pepsi, en colaboración con la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos, lanzó una campaña de relaciones públicas para informar a los consumidores de la necesidad de cautela, las autoridades pronto descubrieron que las jeringas las estaban insertando después de la venta personas sin escrúpulos. Los directivos de Pepsi no retiraron el mercado y su decisión fue buena. En el caso de Pepsi, la decisión inmediata de retirar el producto habría sido mucho más costosa para la empresa, sus clientes y otras partes interesadas de lo que habría sido el camino tomado.

Es fundamental tomar una decisión con respecto a la retirada lo antes posible.

Otro factor que va en contra de una retirada precipitada es la exposición a la responsabilidad de la empresa. Si bien retrasar la retirada de un producto no seguro puede aumentar el tamaño y el número de demandas contra la empresa, sin mencionar que podría poner en peligro a los consumidores y crear mala voluntad, emitir una retirada equivale a admitir que hay un problema y puede abrir la puerta a una avalancha de demandas. El equipo de respuesta a la retirada debe sopesar todos los factores detenidamente antes de tomar una decisión.

La tarea de gestión no es menos importante tras una retirada. El equipo de respuesta debe diseñar un plan de resolución para cerrar el esfuerzo de manera satisfactoria. Los miembros del equipo deben fijar metas para el cierre; por ejemplo, una proporción determinada de unidades distribuidas devueltas. Y deben anticiparse a los rezagados. Si el proceso de retirada se cierra efectivamente, ¿cómo abordará la empresa a un consumidor descontento que, de alguna manera, perdió el barco?

El equipo también debería averiguar cómo volver a introducir el producto en el mercado. Un plan de reintroducción, que lo ideal sería desarrollar e implementar con la participación de varias de las personas que diseñaron y lanzaron originalmente el producto, podría incluir una campaña de marketing de relanzamiento para reafirmar la identidad de la marca y aumentar la cuota de mercado.

Y los miembros del equipo deberían vigilar a la competencia. En 1990, cuando Source Perrier se esforzaba por retirar su agua embotellada en todo el mundo debido a los informes de que contenía benceno, sus rivales ganaron terreno. La vulnerabilidad de Perrier contribuyó a que Evian se convirtiera en uno de los principales actores del mercado y también dio nueva vida a San Pelegrino, LaCroix y otros.

Por último, el equipo de retirada debería auditar la retirada. Hay mucho que aprender de cómo funcionó en la práctica el plan de retirada de una empresa. ¿Qué dio lugar a la retirada? ¿Qué factores influyeron en su eficacia y éxito? Al realizar una revisión posterior a los hechos, los gerentes pueden identificar los puntos fuertes y débiles del esfuerzo y planificar una respuesta más eficaz en caso de que se produzca otra situación de retirada en el futuro.

Cuando termine la retirada, el defensor de la retirada debe reconocer y recompensar a los participantes principales, especialmente a los miembros del equipo de respuesta. Durante la retirada, la mayoría de los miembros del equipo habrán tenido que realizar sus funciones habituales bajo una intensa presión de tiempo o estar cubiertos por otros miembros del personal. Como una retirada puede tener consecuencias nefastas para una empresa, se podría pensar que no sería necesario motivar a un equipo de retirada. Sin embargo, las retiradas suelen durar varios meses y pueden resultar agotadoras. También es fundamental recompensar a todos los participantes, incluidos los minoristas. Por ejemplo, si un minorista desempeñara un papel importante a la hora de facilitar el proceso, la empresa podría considerar, dentro de los límites de la ley, permitir el acceso preferencial a cualquiera de sus productos que escasee.

Gestionar mal la política y la planificación de una retirada puede tener consecuencias devastadoras, incluso si resulta que el producto no tiene la culpa. Sea testigo de la experiencia de Audi of America. En 1986, presionaron a Audi para que respondiera a una solicitud de retirada presentada por el Centro de Seguridad Automotriz (un grupo fundado por el activista de consumo Ralph Nader) a la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras (NHTSA) de los Estados Unidos. Se informó de varios incidentes con lesiones o muertes en los que, al parecer, los Audi 5000 se descontrolaron cuando los conductores cambiaron de estacionamiento para conducir o dar marcha atrás en la transmisión automática. En ese momento, no estaba claro si estos problemas de aceleración involuntarios se debían a un defecto técnico o a la incapacidad de los conductores de manipular correctamente los pedales del acelerador y el freno. (En la mayoría de los coches europeos, los pedales están más cerca unos de otros que en los estadounidenses.)

Una política y una planificación deficientes de las retiradas pueden tener consecuencias devastadoras, incluso si resulta que el producto no tiene la culpa.

Audi retrasó su respuesta tres meses. Luego anunció que sustituiría la válvula de estabilización de ralentí y reubicaría los pedales de freno y acelerador de 132 000 Audi 5000 entre 1984 y 1986. Sin embargo, en su retirada del mercado de julio de 1986, en lugar de realizar esas tareas, Audi instaló un bloqueo de marchas que obligaba a los conductores a pisar el freno antes de cambiar de marcha.

El coste de la retirada para Audi se estimó en$ 25 millones, lo que es lo típico de los costes de las retiradas de automóviles de esa magnitud. Sin embargo, los posteriores informes televisivos adversos, un flujo continuo de informes de accidentes (incluso en los modelos con las cerraduras recién instaladas) y una demanda colectiva devastaron las ventas de Audi en EE. UU. y su imagen de marca. De hecho, un estudio de 1990 realizado por Mary Sullivan en el Diario de negocios reveló que el repentino problema de aceleración estaba asociado a una depreciación del valor de reventa del Audi 5000, que fue de 11,5% más de lo que habría sido el caso de otra manera. La publicidad también redujo el valor de reventa de otros modelos de Audi; por ejemplo, el Audi 4000 se depreció un 9,2%% más de lo previsto. Incluso el Audi Quattro, que no tenía transmisión automática, se depreció un 6,8%% más de lo esperado en 1987.

Las medidas de seguimiento, como los programas de garantía del valor de venta, la publicidad y las promociones de venta, ayudaron a recuperar algunas ventas, pero con un coste elevado. Luego, en marzo de 1989, un informe de la NHTSA reveló que el repentino problema de aceleración se debió a un error del conductor, no a una causa mecánica. Pero ni siquiera esa información invirtió la suerte de Audi. Las ventas de la empresa en EE. UU. cayeron de unas 74 000 unidades en 1985 a 21 225 unidades en 1989. Y a Audi le sigue yendo mal. Llevará mucho tiempo recuperar la confianza de los consumidores en la marca y la empresa, un resultado caro para una situación que ni siquiera se debió a un defecto mecánico.

Desarrollo de productos.

En el caso de Audi, una política y una planificación deficientes provocaron graves daños. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el culpable es, de hecho, un producto defectuoso. En retrospectiva, podemos ver que se podrían haber evitado muchas retiradas si se hubiera asumido un mayor compromiso con el diseño y la calidad de los productos. Pero la retrospectiva puede convertirse en previsión cuando las organizaciones reconocen la posibilidad de una retirada, especialmente en sus procesos de control de calidad y desarrollo de nuevos productos.

Braun, por ejemplo, evitó una retirada del mercado mediante exhaustivas pruebas de producto previas al lanzamiento. Cuando Braun desarrolló la cafetera KF40, diseñó un nuevo mango para la jarra de vidrio que estaba pegado en lugar de sujetado por una banda metálica. Sin embargo, a los ingenieros de diseño les preocupaba la capacidad de un adhesivo para sobrevivir al calor y a un uso prolongado. Efectivamente, a pesar del éxito de las pruebas de los prototipos, las asas de plástico pegadas se desprendieron de algunas de las garrafas cuando las utilizaban los posibles clientes durante las pruebas previas al lanzamiento. Braun rediseñó entonces el mango con un estilizado gancho en el borde superior de la jarra para ayudar a mantener el mango seguro. Las pruebas posteriores validaron el nuevo diseño. El producto se lanzó en 1984 y se convirtió en un éxito instantáneo y duradero, con 13,6 millones de unidades vendidas a finales de 1991. Anticipación del problema con el mango, adicional las pruebas cuidadosas y el consiguiente rediseño evitaron una situación potencialmente costosa y perjudicial.

La probabilidad de retiradas del mercado se puede reducir si los altos directivos pueden garantizar que el diseño y la calidad del producto, especialmente en lo que respecta a la seguridad, se aborden de forma integral durante y después del proceso de desarrollo de nuevos productos. El equipo de desarrollo de productos debería revisar constantemente el historial de los productos más antiguos. ¿Hubo algún retiro del mercado? ¿Problemas de seguridad? ¿El producto era fácil de reparar? Estas revisiones ayudan a los gerentes a anticipar posibles problemas de retirada; también ayudan a las empresas a realizar pruebas más precisas de los nuevos productos.

Y, aunque probar los productos es una práctica habitual, se puede ganar mucho si el proceso de prueba de los productos va uno o dos pasos más allá del laboratorio, como hizo Braun. Una variedad de procedimientos de prueba de productos orientados al uso pueden ayudar a identificar y resolver los defectos. La prueba de Braun de la jarra de café con posibles usuarios al principio del proceso de desarrollo es un ejemplo de prueba beta. Las pruebas de uso doméstico suelen identificar los peligros de seguridad u otros problemas de calidad que puedan surgir por el uso (y el uso indebido) de los productos por parte de los consumidores y que se pueden solucionar antes del lanzamiento. Otros procedimientos importantes de prueba de uso son las pruebas gamma y delta. Las pruebas gamma son la evaluación de los problemas de uso y seguridad de un producto por parte de otras partes interesadas, como los distribuidores, los medios de comunicación y los grupos de interés; las pruebas delta son una retirada periódica y voluntaria de una muestra aleatoria de un producto para realizar un análisis exhaustivo del rendimiento. Cuando esa retirada se hace directamente de los clientes, la empresa suele ofrecer nuevos productos de sustitución como incentivo. En algunos sectores, las pruebas delta no son nuevas. Las compañías aéreas, por ejemplo, están obligadas por ley a inspeccionar y reparar sus aviones con regularidad después de un número determinado de millas voladas. Las compañías de automóviles vuelven a comprar algunos de sus propios coches y los de la competencia en concesionarios de coches usados y empresas de alquiler de coches para poder realizar una inspección completa.

Las pruebas de uso doméstico pueden identificar los problemas que surgen por el uso (y el uso indebido) por parte de los consumidores.

Incluso antes de que un producto pase a la fase de pruebas, los diseñadores pueden tomar medidas para facilitar la retirada. Los productos que tienen trazabilidad integrada (normalmente, las piezas están marcadas con números de serie individuales que indican la hora y el lugar de fabricación) y modularidad (diseños que facilitan la sustitución de los componentes) ayudarán a los gerentes a diagnosticar y resolver el problema de forma rápida y rentable.

Una vez que se publique una retirada, el equipo de desarrollo del producto debe centrarse en encontrar la causa del problema y la mejor solución. En ocasiones, ese equipo puede estar demasiado cerca del problema como para evaluarlo de forma eficaz. Si es necesario, se debe consultar a un experto externo para acelerar el proceso y hacer un análisis imparcial del problema. El equipo de desarrollo de productos también debería trabajar con el equipo de respuesta a las retiradas para determinar la oferta de ajuste adecuada para compensar al cliente. Más que ningún otro grupo de la empresa, el equipo de desarrollo de productos es consciente del esfuerzo y el coste necesarios para reparar o sustituir el producto en cuestión.

Tras una retirada, el equipo de desarrollo del producto debería realizar estudios adicionales del defecto del producto para identificar cualquier fallo en el proceso de desarrollo que haya contribuido al problema. El equipo debería estudiar la ciencia y la tecnología detrás del proceso de desarrollo, reevaluar su proceso de gestión de calidad (especialmente la relación entre el diseño y la fabricación) e identificar oportunidades adicionales de rediseño (como mejoras en la modularidad) en previsión de problemas futuros.

Por último, el equipo de desarrollo del producto debería participar en la recopilación de las reacciones de los clientes ante la sustitución del producto o, al menos, estar bien informado de esos comentarios. ¿Están satisfechos los clientes con la nueva oferta? ¿Funciona como se esperaba? Siempre que sea posible, el equipo de desarrollo del producto debe realizar pruebas delta en el producto modificado.

Comunicaciones.

La función de comunicación desempeña un papel central en la preparación de una organización para las retiradas. De hecho, la eficacia de la comunicación durante y después de una retirada depende de la comunicación previa, interna y externa, especialmente en el caso de las empresas con productos y servicios que se extienden por los mercados globales. En el ejemplo de Perrier, aunque la empresa fue prompt in order a recall, una mala comunicación dañó su imagen de marca. Las explicaciones sobre la fuente del benceno fueron diferentes: Perrier, en los Estados Unidos, informó que la contaminación se limitaba a Norteamérica; Perrier, en el Reino Unido, dijo que no sabía lo que había sucedido; en Francia, la empresa anunció que el origen del benceno era un líquido limpiador utilizado por error en la línea de embotellado norteamericana y que la fuente de agua no se vio afectada. Tres días después eso anuncio, la empresa estableció que el problema estaba realmente localizado en el origen; la contaminación se debió a la falta de sustitución de los filtros de carbón que se utilizaban para filtrar las impurezas.

Como parte de la preparación de la retirada y para ayudar a las personas a comunicarse, el gerente con la responsabilidad general de las retiradas debe identificar a las principales partes interesadas en la retirada (aparte de los consumidores inmediatos). Estos pueden incluir distribuidores, concesionarios o minoristas, instituciones financieras, empleados, centros de servicio, fuerzas de ventas y agencias reguladoras. Todas esas partes tienen un interés vested en la forma en que la empresa supere una retirada, y todas deben mantenerse al tanto de los planes y acciones de la empresa (según proceda) a medida que se desarrolle la retirada. Está claro que es importante aumentar la credibilidad de la organización ante los ojos de las partes interesadas en previsión de la necesidad de una retirada. Muchas empresas ya tienen planes de comunicación para la gestión de crisis que pueden abordar diversas crisis, ya se trate de cuestiones de relaciones laborales o de investigaciones reglamentarias o penales. Las retiradas deberían incluirse en esos planes. Para las empresas que están desarrollando planes de comunicación para la gestión de crisis, un escenario de retirada podría proporcionar un prototipo adecuado.

Durante una retirada, el equipo de respuesta debe mantener a los clientes debidamente informados y persuadirlos de que realicen los cambios necesarios. La comunicación con los clientes puede reforzar la imagen de la empresa como organización responsable. Los miembros del equipo también deberían decidir y publicar los mensajes adecuados a los medios de comunicación. Por ejemplo, podrían decidir anteponer su publicidad actual con publicidad de retirada especialmente diseñada. Para llevar a cabo las comunicaciones de retirada con éxito, el equipo de respuesta a las retiradas debe basarse en la experiencia y los conocimientos de las personas de relaciones públicas, publicidad y otros recursos de ventas y marketing.

Durante una retirada, el equipo de respuesta debe mantener a los clientes debidamente informados y persuadirlos de que realicen los cambios necesarios.

Tras una retirada del mercado, la comunicación debería centrarse en restaurar y reforzar la reputación de la empresa y la reputación del producto en cuestión. El alcance de ese esfuerzo debe determinarse en función del impacto que la retirada haya tenido en las partes interesadas. Sin embargo, recomendamos que, como práctica general, los miembros de comunicación del equipo de respuesta a la retirada tomen al menos alguna de las dos medidas siguientes.

• Deberían informar y tranquilizar a los clientes y otras partes interesadas, personalizando el mensaje para los distintos públicos. Esa acción, que puede adoptar la forma de cartas, comunicados de prensa o publicidad, puede llevarse a cabo junto con las iniciativas de marketing para relanzar el producto.

• Deberían aprovechar las oportunidades para contar historias de éxito mediante la publicidad, la publicidad especial o las promociones especiales. Una vez más, los departamentos de marketing y asuntos públicos de la empresa deberían gestionar este esfuerzo de forma conjunta. La campaña publicitaria de Saturn relacionada con la retirada del mercado es un ejemplo clásico.

La campaña publicitaria de Saturn relacionada con la retirada del mercado es un ejemplo clásico de cómo aprovechar las oportunidades para contar historias de éxito.

La retirada por parte de Black & Decker Corporation de su cafetera Spacemaker Plus de 1988 es un buen ejemplo de un esfuerzo de comunicación coordinado basado en un plan de marketing inverso. El problema llamó la atención de la empresa por primera vez en diciembre de 1988, cuando alguien llamó a la línea gratuita de servicio de atención al cliente de la empresa para quejarse de un incendio relacionado con una cafetera Spacemaker Plus. En ese momento, se creía que más de 25 000 personas en cualquiera de los 90 millones de hogares de los Estados Unidos eran propietarias de la cafetera Black & Decker. Las pruebas internas revelaron en 48 horas que la unidad estaba realmente defectuosa y podía sobrecalentarse e incendiarse a pesar de que un dispositivo tenía que apagarla si se sobrecalentaba. Así que Black & Decker decidió hacer una retirada del mercado y, debido a las implicaciones potencialmente mortales del defecto, la empresa también se comprometió a un 100% tasa de devolución.

La primera campaña de comunicación de la empresa sobre la retirada consistió en notas para minoristas, distribuidores, asociados de ventas y todos los empleados internos. También publicó un número 800 para que los propietarios de cafeteras pudieran ponerse en contacto con nosotros. (El envío de la cafetera se interrumpió poco después de que la empresa se enterara de la posibilidad de que se produjeran incendios). Black & Decker también envió cartas a los clientes que habían rellenado las tarjetas de registro de productos de la cafetera y publicó comunicados de prensa en los que detallaba cómo los clientes podían obtener unidades de repuesto o el reembolso total.

A pesar de este enfoque coordinado, aunque convencional, menos de 10% de las cafeteras habían sido devueltas tres semanas después del anuncio inicial de la empresa. Así que Black & Decker decidió implementar una campaña de marketing directo e intensificar su programa de relaciones públicas (utilizando herramientas como comunicados de prensa revisados, kits de prensa, materiales de punto de venta y materiales de prensa especializada).

El enfoque de marketing directo utilizaba una base de datos recopilada a partir de fuentes como las tarjetas de registro de propietarios de otros productos de Spacemaker y la lista de concursantes que habían participado en un concurso en Buen servicio de limpieza que había ofrecido la cafetera como premio. Los datos también incluían listas de consumidores con perfiles que indicaban que podrían ser clientes. La empresa contactó con esas personas por teléfono y correo certificado y, antes de finales de enero de 1989, 64% de las cafeteras defectuosas habían sido devueltas.

Black & Decker intensificó aún más sus esfuerzos. Por ejemplo, identificó a 24 de las 80 ciudades más grandes de los Estados Unidos como «con bajo rendimiento», con tasas de respuesta bajas, aumentó las iniciativas de relaciones públicas allí y también envió a los posibles clientes de esos lugares materiales especiales de marketing directo. A finales de 1989, los correos y comunicados de prensa adicionales se tradujeron en una cifra sin precedentes de 92% devolución. Es más, la campaña de Black & Decker creó buena voluntad entre los clientes, como lo demostraron las numerosas cartas favorables de los clientes tras la retirada y, posteriormente, confirmadas en un estudio de mercado más amplio.

(Tenga en cuenta que, en general, las tasas de devolución están muy por debajo de los 100%. La NHTSA informa que las tasas de retirada y devolución de los automóviles varían del 15%% a 70%. Un estudio de la Comisión de Seguridad de los Productos de Consumo informó de una ratio media de devoluciones o reparaciones del 54,4% con una variación considerable para una muestra de 128 retiradas entre 1978 y 1983. Las variaciones en las devoluciones pueden depender de factores como el nivel de conocimiento entre los distribuidores y los consumidores, la compensación coste-beneficio que perciban los consumidores al cumplir con las normas, el período de tiempo entre el final de la distribución y el inicio de la retirada si el producto ya no se distribuye, la facilidad de contacto con los consumidores, el tamaño del inventario minorista y la comodidad de la solución. Tener en cuenta estos factores ayudará a los directivos a establecer objetivos realistas.)

Logística y sistemas de información.

Los sistemas de logística e información de una empresa son la columna vertebral física de un proceso de retirada sin problemas. Apoyan todos los esfuerzos de retirada realizados por el defensor de la retirada y el equipo de respuesta. Y deben ser lo suficientemente flexibles como para absorber el impacto de una retirada sin permitir que genere disrupción en las operaciones normales. Por ejemplo, es posible que la cartera de productos y piezas tenga que adaptarse a un flujo bidireccional durante un período de tiempo determinado, mientras la empresa retira unidades para repararlas o sustituirlas, incluso cuando sigue lanzando modelos nuevos o sustitutivos. Para garantizar que los sistemas puedan soportar la presión, el director sénior a cargo de las retiradas podría considerar la posibilidad de realizar un simulacro de retirada para comprobar la trazabilidad de los productos y determinar si los sistemas de distribución e información existentes pueden hacer que los clientes devuelvan los productos de manera eficiente.

Los sistemas de logística e información son la columna vertebral de un proceso de retirada fluido.

Los sistemas de logística e información también deberían poder aceptar notificaciones de defectos en los productos. Por ejemplo, es importante tener una línea gratuita de servicio al cliente gestionada por personas que entiendan cómo reaccionar y que sepan a quién deben denunciar si se enteran de que un producto es defectuoso. Es posible que el personal del servicio de atención al cliente necesite formación para sensibilizarse sobre las retiradas. A pesar del exitoso resultado del caso Intuit, el departamento de servicio al cliente de la empresa no comprendió la importancia de las primeras denuncias sobre el problema del software tributario.

Durante una retirada, los sistemas de logística e información deberían poder rastrear cualquier producto que hayan manipulado. Es decir, los sistemas deberían poder aislar un defecto del producto por lote, planta, proceso o turno mediante el uso de identificadores, como los números de serie. Los sistemas de logística e información también deberían incorporar la planificación de retiradas en los sistemas de información de gestión, incluidas las bases de datos, manteniendo así los registros de trazabilidad de los productos adjuntos a los archivos de los clientes. Esta capacidad permite a la empresa supervisar el progreso de una retirada de forma precisa y eficiente. En la retirada del mercado de la cafetera Black & Decker, se contrató a trabajadores temporales para que cargaran la base de datos de clientes de la empresa con los nombres y direcciones de 70 000 posibles propietarios. Se prepararon y enviaron por correo unos 30 tipos diferentes de cartas, cada una con un formulario de respuesta con franqueo pagado, a las personas de las listas. A medida que avanza la retirada, la posibilidad de rastrear la propiedad del producto a través de los archivos de los clientes también ayuda a determinar si se está transmitiendo y utilizando la información correcta del producto (sobre defectos específicos y las soluciones propuestas). Además, ayuda a los gestores a supervisar las tasas de devolución. Con la ayuda de las bases de datos, los gerentes pueden identificar a los clientes o distribuidores que no hayan respondido y ponerse en contacto con ellos.

Tras la retirada, una evaluación de las dificultades logísticas puede proporcionar información valiosa que fortalecerá la distribución futura. Los datos de retirada también pueden facilitar una útil auditoría del proceso de retirada. El representante de logística del equipo de respuesta debería mantener el sistema logístico de retiradas durante un tiempo, incluso después de que la retirada haya terminado oficialmente, para recoger a los rezagados. Esa persona también podría considerar la posibilidad de crear una base de datos dedicada y continua de retiradas para acumular información que ayude a tomar decisiones de retirada en el futuro.

De Trouble, Opportunity

Las posibles consecuencias de una retirada del mercado están claras. Las retiradas pueden hacer añicos la confianza de los consumidores en una marca o empresa. Pueden generar disrupción en las relaciones entre los canales y los proveedores. Pueden hacer que una empresa sea vulnerable a los competidores oportunistas. Pueden provocar interferencias reglamentarias. Incluso pueden provocar que una organización que, por lo demás, sería sólida se vuelva inestable.

Pero los daños retirados pueden mantenerse bajo control. Y, en muchos casos, las retiradas inevitables se pueden convertir en oportunidades con resultados favorables a largo plazo. Kenneth E. Homa, anteriormente vicepresidente de marketing de productos para el hogar de Black & Decker, dijo lo siguiente sobre la retirada del mercado de Spacemaker Plus:

«Una retirada es, en última instancia, una costosa distracción de las rutinas empresariales normales provocada por un fallo en los procesos operativos y de desarrollo internos. En consecuencia, se hace todo lo posible para evitar situaciones de retirada mediante la mejora continua de los estándares de calidad y el endurecimiento de los controles del proceso. Pero cuando surge la necesidad, se hace todo lo posible para ejecutar una retirada de la manera más eficaz actuando con rapidez, fijándose objetivos de rentabilidad heroicos, asignando personas fuertes a los equipos, negándose a dejar de fumar hasta que se complete la tarea y reconociendo a las personas que hacen el trabajo. Cualquier otra cosa podría poner en peligro la franquicia de la marca Black & Decker y, de manera inaceptable, poner en riesgo uno de los principales activos estratégicos de la empresa».

El marco de gestión de retiradas que hemos presentado es sugerente más que definitivo, ya que las retiradas son diferentes para cada organización y cada vez. Los altos directivos tienen que evaluar su enfoque de las retiradas según criterios de eficiencia, eficacia y consecuencias éticas a fin de establecer su propio marco de éxito. Lo ideal es que una empresa trate la retirada como parte de su proceso de planificación continua, de modo que no solo esté preparada antes de que se produzca, sino que también reconozca la necesidad de una implementación efectiva cuando se produzca y pueda aportar una resolución eficaz junto con un aprendizaje con valor añadido para la organización después.

1. Jim Carlton y Stephen K. Yoder, «Humble Pie: Intel sustituirá sus chips Pentium», Wall Street Journal, 21 de diciembre de 1994.