Una herramienta sencilla que necesita para gestionar la innovación

La dirección lo sabe y Wall Street también: la viabilidad anual de una empresa depende de su capacidad de innovar. Sin embargo, muchas empresas aún no han aprendido a gestionar la innovación de forma estratégica. Las empresas que hemos descubierto que tienen el mejor historial de innovación hacen las cosas de otra manera: en lugar de esperar que su futuro surja de una colección de esfuerzos ad hoc e independientes que compiten entre sí por tiempo, dinero, atención y prestigio, se las arreglan para lograr una «innovación total».

Una herramienta que hemos desarrollado para ayudar a las empresas a gestionar su cartera de innovación es la Matriz de ambición en materia de innovación (consulte el cuadro siguiente). Es un refinamiento de un diagrama clásico ideado por el matemático H. Igor Ansoff para ayudar a las empresas a asignar fondos entre las iniciativas de crecimiento. La matriz de Ansoff aclaró la idea de que las tácticas deberían diferir según si la empresa lanzaba un nuevo producto, entraba en un nuevo mercado o ambas cosas. Nuestra versión sustituye las opciones binarias de producto y mercado de Ansoff (antiguas contra nuevas) por un rango de valores. Esto reconoce que la novedad de la oferta de una empresa (en el eje x) y la novedad de sus mercados de clientes (en el eje y) son cuestión de grado. Hemos superpuesto tres niveles de distancia con respecto a la realidad actual de la empresa, en la parte inferior izquierda.

En la banda de actividad de la parte inferior izquierda de la matriz están principales iniciativas de innovación — esfuerzos por realizar cambios graduales en los productos existentes e incursiones graduales en nuevos mercados. Ya sea en forma de nuevos envases (como los paquetes de Oreo de 100 calorías de Nabisco para aperitivos para llevar), pequeñas reformulaciones (como cuando Dow AgroSciences lanzó uno de sus herbicidas en forma de suspensión líquida en lugar de polvo seco) o de una mayor comodidad de servicio (por ejemplo, sustituir los palés por envases retráctiles para reducir los gastos de envío), estas innovaciones se basan en los activos que la empresa ya tiene.

En la esquina opuesta de la matriz están iniciativas de transformación, diseñado para crear nuevas ofertas, si no negocios completamente nuevos, para atender los nuevos mercados y necesidades de los clientes. Estas son las innovaciones que, cuando tienen éxito, aparecen en los titulares: piense en iTunes, el Tata Nano y la experiencia en las tiendas de Starbucks. Este tipo de innovaciones, también denominadas rompedoras, disruptivas o que cambian las reglas del juego, generalmente requieren que la empresa recurra a activos desconocidos, por ejemplo, crear capacidades para comprender mejor a los clientes, comunicar productos que no tienen antecedentes directos y desarrollar mercados que aún no están maduros.

En el centro están innovaciones adyacentes, que puede compartir características con las innovaciones principales y transformadoras. Una innovación adyacente implica aprovechar algo que la empresa hace bien en un nuevo espacio. Swiffer, de Procter & Gamble, es un buen ejemplo. Surgió de una serie de necesidades que P&G conocía bien y se basó en la suposición de los clientes de que la herramienta adecuada para limpiar los suelos es una mopa de mango largo. Pero utilizó una tecnología novedosa para llevar la solución a un nuevo grupo de clientes y generar nuevas fuentes de ingresos. Las innovaciones adyacentes permiten a la empresa aprovechar las capacidades existentes, pero es necesario darles nuevos usos. Necesitan una visión nueva y propia de las necesidades de los clientes, las tendencias de la demanda, la estructura del mercado, la dinámica competitiva, las tendencias tecnológicas y otras variables del mercado.

La matriz de ambición de la innovación no ofrece una receta inherente. Su poder reside en los dos ejercicios que facilita:

• En primer lugar, ofrece a los directivos un marco para analizar todas las iniciativas que la empresa tiene en marcha: ¿cuántas se están llevando a cabo en cada ámbito y cuánta inversión se destina a cada tipo de innovación?
• En segundo lugar, ofrece a los directivos una forma de analizar la ambición general adecuada para la cartera de innovación de la empresa.

Para una empresa —por ejemplo, un productor de bienes de consumo— tener éxito como gran innovadora podría significar invertir en iniciativas que tiendan a inclinarse hacia la parte inferior izquierda, como pequeñas ampliaciones de las líneas de productos existentes. Una empresa de alta tecnología podría avanzar hacia la parte superior derecha y correr mayores riesgos con innovaciones más audaces con la posibilidad de obtener mayores beneficios. Aunque esto suene obvio, pocas organizaciones piensan en cuál es el mejor nivel de innovación al que aspirar y aún menos logran alcanzarlo.

Esta entrada de blog ha sido extraída del artículo de Bansi Nagji y Geoff Tuff» Gestión de su cartera de innovación» en el Edición de mayo de la revista.