Una breve guía de estrategia para emprendedores

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A veces parece que las reglas empresariales tradicionales están siendo alteradas por las megatendencias actuales de plataformas multifacéticas, macrodatos, aprendizaje automático e IA, crowdsourcing, Internet de las cosas (IoT) y más. Estas tendencias han transformado el mundo de los negocios de manera inconmensurable. Pero desde luego no han derogado las reglas atemporales de la estrategia.

Sin embargo, para demasiados emprendedores, especialmente los que están inmersos en la tecnología y se dedican al producto, la estrategia a menudo parece una idea tardía. Experimente y cree un gran producto, según la idea, luego escale y, por último, determine el modelo de negocio una vez que lo haya conseguido. Es cierto que no hay nada mejor que tener un producto atractivo que los clientes desean desesperadamente. Sin embargo, si bien los buenos productos y la buena «gestión de las tiendas» son sin duda un buen negocio, no sustituyen a una estrategia clara.

Los emprendedores y fundadores de empresas expertos pueden encontrar cualquier número de kits de herramientas y marcos, desde trabajos por hacer a lienzos de modelos de negocio a modelos de negocio disruptivos y fuerzas de la industria, todo mientras buscaba océanos azules, y así sucesivamente. Cada una de ellas tiene valor y puede ser fuente de ideas útiles, pero cada una representa solo una parte de lo que la estrategia puede ofrecer.

El desafío de la estrategia consiste en desarrollar una visión integrada del funcionamiento de su empresa y de la forma en que crea y captura valor en su entorno operativo. Así que, en lugar de desarrollar lealtad a una pieza del rompecabezas de la estrategia, lo mejor para los fundadores es que se familiaricen con los principios básicos del campo.

Es más, mi investigación académica sobre la estrategia en los contextos de las plataformas multifacéticas, las multitudes, los macrodatos, el aprendizaje automático y el IoT muestra que solo cuando se aplican principios atemporales los emprendedores pueden trazar la estrategia con sensatez. La estrategia actual es demasiado compleja, dinámica y exigente como para basarse en historias parciales.

Como profesor de estrategia, más recientemente en la Escuela de Negocios de Harvard y la Universidad Northeastern, he intentado ofrecer la explicación mínima esencial de una visión integrada de la estrategia, para combinar lo mejor de los muchos marcos que existen, mostrar cómo se relacionan entre sí y resumir el campo en lo esencial que los emprendedores necesitan saber para empezar.

He publicado mis notas en ese sentido en documento de trabajo de cien páginas, y no voy a tratar de resumir todo el esfuerzo aquí. La estrategia es un trabajo duro y no hay atajos mágicos. Lo que ofrezco aquí es un punto de partida: las preguntas más básicas a las que toda empresa exitosa debe responder. Los emprendedores que diseñen sus negocios en torno a estas cuestiones tendrán una ventaja a la hora de elaborar una estrategia.

Para empezar, puede esbozar sus respuestas a estas preguntas en una sola ficha.

¿Qué valor pretende crear y para quién?

Los clientes compran productos y servicios porque perciben su valor en ellos. El primer paso hacia una estrategia exitosa es aclarar cómo planea crear valor y para quién. Eso significa definir quiénes son sus clientes. Es el primer espacio en blanco de la tarjeta de índice de arriba: ¿A quién sirve? Sus clientes pueden definirse según cualquier número de atributos: edad, ubicación geográfica, intereses, el escenario o caso de uso particular en el que se encuentran o cualquier número de cosas más.

El siguiente paso es definir su propuesta de valor, también conocida, entre otras cosas, como un trabajo por hacer o un problema que pretende resolver. Ese es el segundo espacio. ¿Qué ofrece? Este es un área de estrategia que se superpone en gran medida con otros campos, como pensamiento de diseño, y hay un sinfín de lecturas y un sinfín de marcos y prácticas a los que puede consultar. Las preguntas principales que cabe hacerse incluyen: ¿Qué dimensiones de una solución valora su cliente: velocidad, coste, capacidad de personalización? ¿En qué dimensiones es su solución mejor que la de la competencia? ¿Dónde está en la paridad? ¿Dónde está peor? (Recuerde que normalmente no es posible ser mejor que la competencia en todas y cada una de las dimensiones.)

Puede pensar que el valor que pretende crear en un mercado es parecido a una posición en un tablero de juego. Su puesto se define por la combinación de su ámbito de clientes y su propuesta de valor. La mejor posición imaginable es ofrecer un producto que sea muy valorado y demandado por los clientes y que sea lo suficientemente único como para evitar que la competencia lo duplique (hablaremos de esto más adelante).

Si no está seguro de cómo responder a las dos primeras preguntas, piense en sus clientes y sus preferencias. ¿Qué es lo que quieren más y qué es lo que quieren menos? Por ejemplo, quizás sus clientes valoran tanto la variedad como los precios más bajos. ¿Cómo se compara con la competencia en esas dimensiones? Quizás su propuesta de valor consista en ofrecer el precio más bajo posible, pero a expensas de la variedad que ofrecen sus competidores.

¿Cómo piensa ofrecer ese valor?

Al trazar su posición en el mercado, definir cómo va a crear valor y para quién, también tiene que definir su modelo operativo. El modelo operativo es el conjunto de opciones y prácticas que definen la forma de llevar a cabo la empresa. Por lo general, esto implicará una serie de compensaciones al tratar de encontrar una combinación de actividades que le permita mantener su posición, ofreciendo ciertos aspectos de su solución mejor que la competencia.

Puede que esta sea la pregunta más difícil de las de la lista anterior, ya que diseñar el modelo operativo significa ordenar las opciones de toda la empresa que deben trabajar en conjunto. Un modelo operativo exitoso es algo más que «cómo se gana dinero»; es un conjunto de decisiones que, en conjunto, crean más valor del que cada una crearía por sí sola. Se trata de hacer cosas que se refuercen unas a otras, para crear un todo que sea más valioso que la suma de sus partes.

Para empezar, piense en los pasos de su cadena de valor y enumere las prácticas clave que parecen distinguir a su empresa. Entonces piense en cómo encajan esas prácticas. ¿Dónde hay complementariedades, en las que otra hace que una actividad sea más valiosa? Por último, piense en cómo estas prácticas se relacionan con la posición que ha esbozado. ¿Cómo crean valor estas actividades complementarias para sus clientes?

¿Cuál es su ventaja competitiva, sus fuentes de singularidad?

La última pregunta de la ficha es quizás la cuestión central de la estrategia: ¿Por qué no lo copian? Incluso si ofrece un gran producto que a los clientes les encante y gana dinero con ello, si la competencia puede entrar fácilmente en el mercado y copiarlo, la teoría económica sugiere que reducirán sus beneficios a cero.

Hay muchas fuentes de ventaja competitiva, pero se dividen aproximadamente en dos categorías principales. Las ventajas basadas en los recursos se basan en activos o insumos únicos que son valiosos, poco comunes, difíciles de imitar, duraderos y específicos de su organización. Las ventajas basadas en el puesto incluyen su puesto y el puesto que ocupa en su industria, cosas como la escala y la ocupación o los efectos de red y la entrada temprana. Piense en los recursos de los que dispone y que serían más difíciles de copiar para la competencia, así como en las ventajas que le confiera su puesto. ¿Qué impediría que otra empresa replicara su modelo operativo?

Entender el negocio de LinkedIn

Las preguntas que he esbozado omiten muchos aspectos de la estrategia.(De nuevo, eche un vistazo a las notas completas para obtener una descripción completa.) Sin embargo, ofrecen un punto de partida para entender una empresa y sus planes para triunfar. Piense en cómo LinkedIn podría haber respondido a estas preguntas: es una plataforma multifacética, por lo que su ficha puede parecer más compleja que la mayoría. Tiene una propuesta de valor para los solicitantes de empleo y otra para los reclutadores y consultores. Su modelo operativo hace hincapié en el acceso gratuito y la facilidad de incorporación, lo que a su vez crea escalabilidad. La escala ofrece una ventaja competitiva en forma de efectos de red. Cuantos más usuarios tenga LinkedIn en la plataforma, más valiosa será para todos. (I) En mis notas, puede ver un ejemplo en el que he esbozado las respuestas de LinkedIn, junto con las de otros negocios.) La tarjeta sugiere algún ajuste entre las actividades de LinkedIn. Tiene una teoría del valor que proporcionará, cómo, a quién y por qué su modelo no será fácil de copiar. En otras palabras, tiene una estrategia.

Una gran limitación de este análisis es el hecho de que esta descripción es estática: ignora la forma en que los competidores reaccionan entre sí y los cambios de los sectores y las tecnologías. A medida que diseñe su negocio, ya sea desde cero como emprendedor o mediante la evolución de una operación tradicional, querrá profundizar en el campo de la estrategia para ampliar su teoría sobre cómo se crea y capta valor. Pero no pierda de vista las cuestiones fundamentales que subrayan el éxito de una empresa: ofrecer los productos y servicios que los clientes desean, venderlos por más de lo que cuesta entregarlos y tener alguna razón plausible por la que la competencia no pueda copiarlo fácilmente si funciona.