¿Volver a las carreras de una sola empresa?
por Steve Prokesch
Mi trabajo en varios artículos dispares en desarrollo, incluido uno de Ed Catmull, director de los estudios de animación de Pixar y Disney, y otro de Jean-Pierre Garnier, el CEO saliente de GlaxoSmithKline, han provocado una revelación: las principales empresas parecen estar en las primeras etapas de redescubrir el valor de las comunidades formales tradicionales, en las que las personas permanecen en el organización durante mucho tiempo (quizás toda su carrera) ¡y la empresa realmente quiere que lo hagan!
Lo que he oído es que algunos líderes corporativos están reconociendo que una comunidad vibrante es una ventaja competitiva. Catmull cree fervientemente que para dar rienda suelta a la creatividad necesaria para producir películas taquilleras, las personas de las principales disciplinas tienen que confiar y respetarse unas en las otras, y eso requiere relaciones sólidas que se construyan con el tiempo. En otras palabras, no puede exigir confianza y respeto. Y Garnier cree que para revertir la caída de la I+D productividad amenazando su existencia, las principales compañías farmacéuticas deben desmantelar sus gigantescas burocracias y revitalizar sus comunidades de científicos para que la pasión por dedicarse a la gran ciencia impulse una vez más a estas firmas.
El antiguo contrato social entre empleadores y empleados (empleo vitalicio a cambio de un desempeño adecuado y lealtad a la empresa) pasó de moda a principios y mediados de la década de 1990, cuando la economía estaba sumida en crisis y los despidos se extendieron por todo el país. Recuerdo haber ayudado a Bob Waterman de En busca de la excelencia fama investigar y escribir un artículo sobre un nuevo contrato social basado en la empleabilidad en el que algunas firmas de Silicon Valley fueron pioneras en su época: en lugar de garantizar a las personas empleos de por vida, las empresas prometieron ayudarlas a mantener sus habilidades actualizadas para que pudieran conseguir nuevos trabajos. La idea de la «empleabilidad» sonaba bien en teoría (o al menos era mejor que nada), pero probablemente fuera ingenuo esperar que ganara terreno.
No me malinterprete. No estoy pidiendo la devolución del antiguo contrato social. El rendimiento adecuado ya no es, bueno, adecuado. Las organizaciones endogámicas no son sostenibles; las comunidades deben tener recién llegados que desafíen el status quo con regularidad. Y una comunidad no es un objetivo en sí misma: la comunidad debe organizarse en torno a un propósito específico (descubrir terapias innovadoras o crear películas originales y atractivas).
Debo confesar que este redescubrimiento de la comunidad me parece alentador, incluso emocionante. Nunca he creído que las personas —o al menos las buenas personas— sean fungibles. Y francamente, nada me enfada más que los ejecutivos que automáticamente asumen que sus empleados talentosos y comprometidos no pueden adaptarse y ejecutar una nueva estrategia ahora que la anterior ha seguido su curso.
¿Qué opina? ¿Está en orden un renacimiento de las comunidades o soy un dinosaurio? Si comparte mis convicciones, ¿cómo deberían ser las comunidades? ¿Qué debería impulsarlos? ¿Cuáles son los obstáculos para crearlos y mantenerlos? Por último, pero no por ello menos importante, ¿qué se necesita para liderarlos?
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