Un remedio para el aumento de los salarios de los ejecutivos: centrarse menos en ello

Dada la creciente sensibilidad a la creciente desigualdad de ingresos en muchas economías desarrolladas, no es de extrañar que se hayan intensificado las críticas al aumento de los salarios de los ejecutivos.

Los intentos de frenar el rápido ascenso de la compensación de los ejecutivos han avanzado poco en Norteamérica, Europa occidental y Australia. De hecho, algunas medidas de reforma, como la divulgación obligatoria de los acuerdos salariales de forma individualizada y la evaluación comparativa de la remuneración con la de los «pares», han empeorado el problema. De hecho, los responsables políticos, los accionistas y los medios de comunicación se centran cada vez más en la remuneración ha aumentado su importancia como indicador del éxito de los altos ejecutivos y ha creado un círculo vicioso de demandas salariales cada vez más altas.

Tras haber implementado las últimas reformas en la remuneración de los ejecutivos, como el endurecimiento de las restricciones a la enajenación de las adjudicaciones de acciones vested y el establecimiento de mecanismos de «devolución», algunas juntas se preguntan de qué otra manera pueden abordar este tema.

Como lo he hecho yo escrito anteriormente, creo que la mayoría de los altos ejecutivos están muy motivados. Tengo dudas de que los incentivos financieros realmente los lleven a esforzarse más y, por lo tanto, creo que hay que restar importancia a los incentivos monetarios. He aquí algunas sugerencias específicas para hacerlo.

Gobiernos

La transparencia ha sido una de las herramientas favoritas que los gobiernos han empleado para tratar de combatir los salarios «excesivos» de los ejecutivos. En las últimas décadas, las normas de divulgación han exigido cada vez más detalles sobre individual paquetes de pago. Sin embargo, este enfoque de «denunciar y avergonzar» ha sido en gran medida contraproducente. En lugar de avergonzar a los ejecutivos, la divulgación de las compensaciones ha fomentado una cultura de envidia entre sus filas y ha convertido la paga en un mecanismo para «llevar la cuenta». En su libro Oblicuidad, economista británico John Kay observa que «incluso entre los comerciantes y banqueros de inversión de City y Wall Street, las bonificaciones importan tanto por los elogios que otorgan como por el dinero que generan».

En lugar de seguir humillando públicamente a los ejecutivos, los responsables políticos deberían —en su esfuerzo por mejorar la rendición de cuentas— emplear la transparencia de una manera menos personal. Por ejemplo, podrían exigir a los consejos de administración que divulguen o expliquen la relación entre los acuerdos salariales y la estrategia y la gestión del riesgo, cómo se tienen en cuenta los niveles salariales en otras partes de la empresa a la hora de diseñar los programas salariales para ejecutivos, la razón de cualquier divergencia significativa en la tasa de crecimiento de la compensación entre los altos ejecutivos y los empleados de primera línea y las cantidades recuperadas por los ejecutivos cuando el desempeño se deteriora.

Además, en lugar de conceder a los accionistas derechos adicionales para dictar la remuneración de los ejecutivos (por ejemplo, mediante una «opinión sobre la paga» vinculante), los legisladores y reguladores podrían reforzar la capacidad de los accionistas para hacer que los consejos de administración rindan cuentas reforzando su capacidad de elegir y destituir a los directores. Algunos países han sido muy innovadores en este ámbito. En Suecia, se invita a los tres a cinco accionistas más importantes a formar parte del comité de nominaciones para seleccionar y proponer candidatos a director para su aprobación por parte de los accionistas en la junta general anual.

Accionistas

Los accionistas deberían centrar su atención en las cuestiones salariales (que se han convertido en una pérdida de tiempo para los inversores institucionales) y centrarse en los nombramientos de directores. Como personas ajenas, los accionistas a menudo no poseen toda la información ni conocen todas las consideraciones que son relevantes a la hora de diseñar paquetes salariales sólidos para los ejecutivos en las sociedades participadas individuales.

Una mayor participación en las nominaciones de los directores probablemente daría a los accionistas más comodidad a la hora de delegar las decisiones salariales en los consejos de administración y reduciría la tentación de cuestionar, especialmente cuando los consejos de administración se apartan de las prácticas convencionales. Un gestor de fondos europeo, por ejemplo, quiere reunirse con todas las personas nominadas para el consejo de administración de sus firmas participadas. En Suecia, la mayoría de los inversores institucionales aprovechan las oportunidades para formar parte del comité de nominaciones de las sociedades participadas.

Consejos de administración

Para empezar, el consejo de administración debe asegurarse de que el comité de compensación sea adecuadamente independiente y diverso, de modo que sus miembros estén en sintonía con las opiniones sobre la remuneración dentro y fuera de la empresa. En el Reino Unido y los EE. UU., la crítica perenne a los comités de compensación es que están compuestos principalmente por ejecutivos corporativos actuales y jubilados predispuestos a aprobar acuerdos salariales lucrativos. El remedio: asegurarse de que estos directores no dominen el comité.

Es importante destacar que los consejos de administración tienen que fijar las expectativas correctas con la alta dirección y deben hacer frente a las exigencias salariales demasiado agresivas. En particular, deberían hacer hincapié a los ejecutivos en que su desempeño y contribuciones no deben medirse estrictamente desde la perspectiva de la compensación y que la empresa no se esforzará por competir por el talento ni retenerlo basándose únicamente en consideraciones financieras. (El consejo de administración de un fondo de pensiones canadiense con una importante función de inversión interna dejó claro a los altos directivos que recibirían una buena compensación en relación con la sociedad, pero que su salario nunca alcanzaría los niveles de los fondos de cobertura y las firmas de capital privado).

Del mismo modo, al planificar la sucesión, la junta debe prestar atención a las actitudes de los candidatos con respecto a la remuneración y evitar a las personas cuya prioridad principal es el dinero.

Por último, los consejos de administración pueden generar confianza en su administración interactuando de forma proactiva con los accionistas y estableciendo acuerdos salariales sencillos y fáciles de entender.

¿Cómo reaccionarán los ejecutivos?

Contrariamente a la creencia popular, las acciones unilaterales de las empresas para moderar los salarios lo harán no precipitan inevitablemente un éxodo de ejecutivos y otros profesionales. Incluso cuando una empresa no ofrezca el mejor precio, el personal puede quedarse si su trabajo es estimulante y enriquecedor.

Dada su personalidad competitiva y la naturaleza tan personal de la remuneración, es posible que muchos directores ejecutivos se resistan a cualquier intento de reducir la cuantía de la remuneración. Sin embargo, a otros les gustaría centrarse menos en la compensación como medida de los logros y el éxito.

Se pueden encontrar ejemplos de moderación salarial en diferentes mercados. Hace poco, un asesor del consejo de administración me dijo que los directores de una empresa estadounidense tuvieron que instar repetidamente al CEO a aceptar lo que consideraban una ventaja bien merecida. Del mismo modo, un consultor de remuneraciones me dijo que algunos directores ejecutivos europeos son muy mesurados en sus exigencias salariales y quieren dar un buen ejemplo.

La continua turbulencia en la economía mundial ofrece a los responsables políticos, los accionistas y los consejos de administración una oportunidad única de dejar de depender excesivamente de los incentivos financieros como herramienta de motivación y frenar la enorme paga de los ejecutivos. Deberían aprovecharlo al máximo.