Introducción a la medición del compromiso de los empleados

Se ha estudiado mucho sobre el impacto del compromiso de los empleados en el rendimiento de la empresa, y hay acuerdo general en que el aumento del compromiso impulsa los resultados: Gallup, por ejemplo, sugiere un aumento del 20% o más en la productividad y la rentabilidad para empresas con un alto nivel de compromiso. Sin embargo, estas empresas pueden ser pocas y distantes entre sí: Gallup también informa que solo El 30% de los trabajadores estadounidenses, y El 13% de los trabajadores del mundo, se dedican a su trabajo.

En conjunto, es fácil entender por qué tantas empresas hablan de ello y lo convierten en una prioridad. Pero si nos fijamos en cómo se mide el compromiso, ahí es donde las cosas empiezan a estropearse un poco.

El enfoque típico es una encuesta anual sobre el compromiso en la que se pide a los empleados, mediante varios tipos de preguntas, que califiquen su propio nivel de compromiso. Suponiendo respuestas honestas a la encuesta, este enfoque proporciona una buena contribución a la actitud de los empleados (por ejemplo, el compromiso que perciben de sí mismos), pero, lamentablemente, no sirve para recopilar datos objetivos sobre el compromiso real de los empleados (por ejemplo, el esfuerzo discrecional). Si bien saber lo que piensan los empleados sin duda tiene valor, estos datos tienen los mismos desafíos que cualquier otro esfuerzo basado en encuestas: se vuelven anticuados rápidamente, hay un sesgo de disponibilidad por parte de los encuestados que piensan solo en los acontecimientos recientes y, potencialmente, en los resultados engañosos: la gente le dice lo que cree que quiere escuchar en lugar de lo que realmente piensa.

El campo del análisis de personas está abriendo la puerta a datos mucho mejores y hay medidas más directas para las empresas que intentan entender mejor los niveles de participación. Una empresa puede empezar por analizar lo siguiente:

• La cantidad de trabajo que se realiza fuera del horario laboral normal (por ejemplo, por la noche y los fines de semana). Es un buen indicador del esfuerzo discrecional.
• El número de conexiones de red y el tiempo dedicado a personas ajenas al equipo o la región inmediatos. La creación de redes amplias más allá del equipo principal es una señal de un alto compromiso.
• El porcentaje de participación en reuniones e iniciativas ad hoc frente a reuniones y procesos recurrentes. La participación solo en eventos muy estructurados puede ser un indicador de una participación baja.
• Tiempo dedicado a colaborar directamente con los clientes fuera del ámbito normal del trabajo. Esta y otras medidas similares pueden indicar que las personas están lo suficientemente comprometidas como para ayudar a sus colegas, aunque no se les dé crédito por ello.

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Este enfoque le permite medir real compromiso en lugar de autopercibido compromiso. Además, puede implementar una serie de métricas adicionales para entender qué es lo que realmente está impulsando estos niveles de participación. Algunas métricas que nos han parecido valiosas son:

La calidad de la gestión y la inversión de tiempo, que pueden consistir en:

• Tiempo dedicado a reuniones individuales con su gerente a la semana. El compromiso suele aumentar a medida que la persona pasa más tiempo con su jefe.
• Tiempo dedicado a la presencia de líderes a nivel de salto. La participación puede aumentar a medida que la gente se expone más a los colegas más altos.
• La calidad de la red y la amplitud de su gerente. La participación a menudo aumenta en las personas que tienen gerentes directos bien conectados.
• El porcentaje del tiempo que un entrenador dedica al equipo. Un número demasiado bajo o demasiado alto normalmente reduce la participación.

La influencia de los colegas, porque los niveles de compromiso de los colegas son contagiosos, por ejemplo:

• La ratio entre empleados muy comprometidos y bajos en un equipo actual.
• La ratio de empleados muy comprometidos frente a los bajos con los cocolaboradores más frecuentes de una persona.

Relaciones:

• El número de conexiones fuertes, definidas como relaciones fuertes caracterizadas por interacciones frecuentes y relativamente íntimas. El compromiso suele aumentar a medida que las personas tienen más relaciones y más sólidas.
• El número de conexiones débiles, que son interacciones poco frecuentes con personas ajenas al equipo de trabajo principal de una persona. El compromiso suele aumentar a medida que las personas se exponen a ideas que van más allá de sus relaciones fundamentales.
• La variabilidad de la red a lo largo del tiempo o el grado en que la red principal de una persona fluctúa mes tras mes. Una volatilidad muy alta puede indicar un cambio rápido de puesto y resultar inquietante para los empleados, mientras que una variabilidad muy baja puede indicar que alguien está estancado.

Horario de trabajo:

• Horas a la semana dedicadas a reuniones con más de 20 asistentes. No es sorprendente que la participación disminuya cuanto más tiempo pasa la gente en grupos muy grandes, donde es difícil ser mucho más que un miembro del público.
• Fragmentación del calendario, que es cuando la gente no tiene suficiente tiempo significativo (unas dos horas de descanso) para trabajar entre reuniones y otros eventos. La participación suele disminuir cuando las personas están demasiado fragmentadas.

Cuando esta información se combina con los datos de actitud tradicionales, como las puntuaciones de satisfacción, las encuestas de pulso o las medidas de participación basadas en encuestas anuales, se combinan para ofrecer una imagen aún más precisa de lo que realmente significa la participación y de lo que su empresa se queda corta. A continuación, puede supervisar los cambios en los datos en forma de herramientas de panel anónimas, a menudo en tiempo real, o puede ser compartido de forma transparente con los empleados para que tengan un mejor contexto para la participación y la forma en que se comparan con sus colegas en conjunto.

Gracias a mi trabajo en VoloMetrix, he visto de primera mano los resultados que medir el compromiso de los empleados puede tener en las empresas. Una empresa con una escasez extraordinaria de talento realizó un estudio con varios trimestres de datos anónimos sobre la deserción voluntaria, en combinación con varias métricas de análisis de personas para ver si había alguna correlación. Los resultados fueron asombrosos. Podría ver literalmente un cambio constante semana a semana en el comportamiento de los empleados que comienzan 52 semanas antes del evento, hasta el momento en que renuncian. Con correlaciones muy altas, estos empleados dedicaban menos tiempo a interactuar con personas de fuera de su departamento o región, menos tiempo a interacciones ad hoc y menos tiempo a estar activos fuera del horario normal de trabajo, entre otras cosas. Lo que dejan claro estos datos es que la mayoría de estos empleados no habían decidido dejar de fumar con un año de antelación, sino que sus niveles de compromiso empezaron a caer… y a caer… y a caer… hasta que llegaron al punto en que se dieron cuenta de que había llegado el momento de dejar de fumar. Con esta información en la mano, la empresa empezó a medir el compromiso y a ofrecer comentarios a los directivos con tiempo de sobra para hacer los ajustes adecuados y retener a sus mejores empleados.

Hay muchos factores que contribuyen al compromiso de los empleados, que van desde la cultura empresarial hasta el estilo de gestión y las prioridades contrapuestas fuera del trabajo, y los factores pertinentes son diferentes para cada empleado. Esta complejidad es lo que hace que sea tan difícil medir y entender la participación de una manera práctica. Aún en pañales, el análisis de personas está empezando a dar a las organizaciones los datos y las herramientas para entender qué es lo que impulsa la participación, quizás incluso mejor de lo que los empleados se entienden a sí mismos. Los datos cualitativos de la encuesta de participación de Gallup y otras similares han bastado para demostrar que se aboga por una mayor inversión. Ahora, con la capacidad de medir directamente el compromiso, no se sabe qué aprenderán las propias organizaciones y los empleados sobre lo que los impulsa.