Una defensa parcial de nuestra obsesión por las ganancias a corto plazo

He aquí un acertijo: por un lado, hay un consenso entre reflexivo negocios líderes que demasiadas empresas están sacrificando el crecimiento a largo plazo en aras de unos beneficios a corto plazo estables y confiables. Por otro lado, la mayoría de los estudios de muestras extensas de la literatura contable muestran algo diferente: las empresas que gestionan sus beneficios obtienen mejores resultados que las que no lo hacen (y no solo a corto plazo).

Profesor de HBS Rebecca Henderson, junto con Hazhir Rahmandad de Virginia Tech y Nelson Repenning del MIT, se propuso explorar esa aparente contradicción. Hablé con el profesor Henderson sobre sus investigaciones. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación.

HBR: ¿Qué le interesó? ¿Qué impacto tiene la gestión de los beneficios a corto plazo en el rendimiento a largo plazo?

Henderson: Para responder a eso, necesito hablarle de dos intereses de investigación diferentes.

Durante años he realizado investigaciones microcentradas sobre las inversiones en I+D en las empresas. Uno de mis coautores del artículo, Nelson Repenning, ha trabajado mucho en inversiones en mejoras en la fabricación. Lo que ambos observamos es una incapacidad crónica de invertir ahora para amortizarse más adelante.

El desastre de una refinería de 2005 en la ciudad de Texas de BP es un ejemplo de lo que puede suceder cuando se descuidan estas inversiones. Quince personas muertas y 170 heridas, fue terrible. Lo que ocurrió está muy bien documentado: no dejaban de reducir el presupuesto de mantenimiento, aumentando su presupuesto operativo para hacer sus números.

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Mientras tanto, tenía muchos amigos y colegas que decían: «Los mercados de capitales son un problema enorme». Tengo curiosidad por eso, en parte porque estoy implicado en un proyecto de reinvención del capitalismo. Mi colega Clayton Rose y yo nos propusimos averiguar si los mercados de capitales son realmente un problema, y simplemente no pudimos encontrar muchas —ni ninguna— pruebas de que fuera cierto. No lo puede encontrar en la literatura de contabilidad. Una forma de pensarlo es a nivel nacional. Tanto Alemania como Japón se centran mucho más a largo plazo que EE. UU., los mercados de capitales son mucho más estrictos. ¿A las firmas les va mejor? No. No lo hacen peor, pero no les va mejor.

Entonces, ¿cómo cuadraron ese círculo usted y sus coautores?

Una cuestión importante es si se comunica correctamente con los mercados. Si es Amazon, Disney, algunos de los productos farmacéuticos… los mercados respaldan sus enormes inversiones a largo plazo porque pueden ver hacia dónde conducen las inversiones. Si no entienden sus planes a largo plazo o no confían en que los cumpla, los mercados dirán que no lo creo.

Y en el caso de una empresa al límite, podría estar bien. A veces los mercados de capitales tienen razón al no confiar en las promesas de una empresa sobre el futuro.

Pero sí ve que las empresas descuidan las inversiones que deberían realizar. Si no se puede culpar de eso a los mercados de capitales, ¿a qué se puede culpar?

Un par de cosas. En primer lugar, se está pensando de forma descuidada. Los gerentes pueden pensar que los mercados de capitales son el problema. Pero el hecho de que tenga que obtener sus beneficios trimestrales no significa que tenga que dirigir la empresa con métricas a corto plazo y mover a la gente de un lugar a otro constantemente. Son decisiones disociadas. Hay firmas que hacen sus cifras trimestrales y seguir invirtiendo en el futuro, utilizando métricas cualitativas más flexibles para esas inversiones. Se puede hacer.

En segundo lugar, se necesitan líderes que sepan, de una manera muy sutil, cuándo se está recortando demasiado. Si vuelve a BP y piensa en el entonces director ejecutivo John Browne, hizo un trabajo extraordinario en la creación de esa empresa. Pero era un tío de exploración. No conocía realmente el negocio de las refinerías. No sabía qué se podía recortar y qué no en el negocio de las refinerías. Y las refinerías que no ¿tiene desastres? Sus directivos, cuando se les presionó para hacer recortes imprudentes, dijeron: «No vamos a hacer eso».

¿Hay algún problema cultural dentro de las empresas que les impida conseguir el equilibrio correcto?

Creo que sí, la gente se mueve demasiado, por lo que los gerentes no conocen el negocio del que están a cargo de una manera sutil y matizada.

Además, es muy fácil recortar las inversiones en formación, seguridad e I+D, porque los problemas no aparecen de inmediato. Si corta un poco, está bien. Un poco más, aún está bien. Pero un día no tiene nada en su cartera de productos.

Veo un pequeño ejemplo de ello en la I+D. Está de moda poner a sus ingenieros a resolver los problemas de los clientes. Y al principio funciona muy bien: tiene a todas esas personas muy inteligentes en las fábricas, que resuelven problemas, hacen felices a los clientes. Es fantástico. Pero un día se da cuenta de que ha descalificado a sus ingenieros de producto porque ya no inventan cosas nuevas.

No es una historia sencilla, ¿verdad?

No, tiene muchos matices. Pero tal vez la conclusión simple sea la siguiente: mientras esté en buena forma, la gestión de los beneficios es inofensiva. Pero si está muy cerca del límite, gestionar las ganancias puede ser desastroso, porque se hace un recorte demasiado profundo y se entra en una espiral despiadada y descendente.