Una lista de objetivos no es una estrategia

Supongamos que se reúne con otros directivos y empleados para desarrollar la estrategia de su organización o unidad. No importa cuánto debate y entusiasmo dedique a la tarea, es probable que salga con una lista como la siguiente:

• Crecimiento
• Resultados operativos superiores gracias a prácticas laborales eficientes
• Hacerse competitivo en un mercado existente
• Aumentar las ventas de productos para ocupar el liderazgo del mercado
• Expandirse a otras regiones
• Optimizar el ROI
• Desarrollar un modelo de prestación de servicios que incorpore proyectos tácticos

Cuando termine, puede rascarse la cabeza y reflexionar: Creo que esto se ve bien. No. Contiene lo que podría denominarse metas, objetivos, acciones y declaraciones de intenciones vagas, pero lamentablemente, no estrategias.

Entonces, ¿cómo está? en serio crear una estrategia, ¿en lugar de terminar con una lista mezcolanza como esta? Siguiendo estos pasos:

Identifique de qué partes interesadas depende para tener éxito. Puede parecer obvio que tiene que empezar por aquí. Pero la mayoría de los directivos, incluso de las empresas más grandes del mundo, no dan este paso básico. En cambio, se centran en un conjunto limitado de indicadores clave de rendimiento y se dedican directamente a desarrollar soluciones que alimenten esas métricas, profundizando cada vez más en los detalles. Muy rápido pierden la «vista del helicóptero» y se quedan atrapados en el modo arreglarlo. Las sugerencias vienen una tras otra: contacte a los puntos de venta. Diseñe un programa de publicidad. Atraer, retener y desarrollar a personas capaces. Cosas buenas, quizás, pero ¿cómo lo sabría si no ha definido un contexto para el éxito?

Su organización o unidad depende completamente de otras personas ajenas a ella para su buena suerte. Sin el apoyo de las partes interesadas, como los clientes, los proveedores, los empleados y los accionistas, por ejemplo, usted tener sin organización. Pero tiene que identificar a los que están llave a la supervivencia y la prosperidad a largo plazo de su organización, y luego satisfacerlos.

En este caso, deberíamos aprender de John Mackey, cofundador y codirector ejecutivo de Whole Foods Market. Su empresa tiene ventas anuales de 9 000 millones de dólares y más de 300 tiendas. Domina la venta minorista de alimentos naturales de EE. UU. y se ha convertido en una marca icónica. En un Harvard Business Review entrevista, Mackey describe lo que ha llevado el éxito a Whole Foods. «Los clientes, los empleados, los inversores, los proveedores, las comunidades más grandes y el medio ambiente son todos interdependientes», explica. «El trabajo de la dirección en Whole Foods es asegurarnos de que contratamos a personas buenas, que están bien formadas y que prosperan en el lugar de trabajo, porque descubrimos que cuando las personas son muy contentas con su trabajo, ofrecen niveles de servicio mucho más altos a los clientes. Los miembros del equipo felices se traducen en clientes satisfechos. Los clientes satisfechos hacen más negocios con usted. Se convierten en defensores de su empresa, lo que se traduce en inversores satisfechos. Esa es una estrategia de ganar, ganar, ganar».

Reconozca lo que quiere de sus partes interesadas. Como la mayoría de los equipos directivos no identifican a las principales partes interesadas, ni siquiera llegan a este punto. Y los que lo hacen a menudo se lanzan directamente a lo que tienen que hacer para clientes, para empleados, etc., sin pensar primero en lo que quieren de ellos.

Por qué ordenar los de ¿tan importante? Lo que una organización quiere de cada grupo de partes interesadas clave se traduce claramente en sus objetivos. Por ejemplo, el crecimiento de las ventas y los ingresos provendrá de los clientes, la productividad y la innovación de los empleados y los productos y servicios de calidad a un precio justo de los proveedores. Es más, el derecho de sociedades exige que los consejos de administración, los directores ejecutivos y los altos ejecutivos actúen en beneficio de empresa. Toda la toma de decisiones debe derivarse de ese mandato. Por supuesto, esto no impide cuidar los intereses de los clientes y otras partes interesadas en el camino.

Aunque los objetivos y las metas claras no sustituyen a la estrategia, sí que tiene que diseñarlos, grupo de interés por grupo, antes de poder desarrollar una estrategia inteligente para cada grupo. De lo contrario, cualquier estrategia antigua servirá. Por desgracia, las estrategias se crean a menudo en el vacío. No tendrán sentido si no ha decidido lo que quiere que logren.

Reconozca lo que las partes interesadas quieren de usted. Cuando los equipos de dirección ahondan demasiado rápido en la resolución de problemas, hacen suposiciones. Creen que ya saben lo que es bueno para sus partes interesadas. Como resultado, sus empresas acaban con productos y servicios que no se venden.

Cuando explica lo que quieren las principales partes interesadas, define lo que yo llamo «factores estratégicos». (No son lo mismo que «factores críticos de éxito», un término que puede que ya utilice. Los genera su equipo de gestión, mientras que los factores estratégicos provienen de sus partes interesadas.) Los factores estratégicos aportan una perspectiva externa. Son esos pocos cosas en las que debe sobresalir si quiere lograr una ventaja competitiva y, al mismo tiempo, cumplir sus objetivos corporativos.

Esta es una lista de factores estratégicos de una empresa que gestiona un puerto y su objetivo es atraer al mayor número posible de operadores de barcos:

• Capacidad portuaria (idoneidad para el tamaño y el flete del barco)
• Disponibilidad de flete (para recoger en el trayecto de ida y vuelta)
• Congestión (velocidad de descarga y tiempo de entrega en el puerto)
• Ubicación (que afecta a la «hora de envío» o al tiempo entre destinos)
• Precio (tasas portuarias por atracar y permanecer amarrado)

Observe cómo se definen desde el punto de vista de las partes interesadas, no desde el de la dirección. Si no está seguro de ellas (esa es la norma), entreviste a las partes interesadas para entender mejor sus historias y necesidades.

Si se ha esforzado por desarrollar una estrategia y redactar su plan estratégico, lo que puede que le haya faltado hasta ahora es un método. Estas medidas ayudarán. Toyota no produce coches sin defectos día tras día sin un sistema. Los cirujanos no operan el corazón ni el cerebro sin procedimientos claros. Tampoco debe esperar diseñar una estrategia eficaz sin un proceso.