Un momento de Kodak para reconsiderar el valor de la TI

Con Kodak balanceándose al borde del precipicio, un estudio de caso clásico sobre la empresa ofrece lecciones poderosas que aún resuenan 20 años después de su redacción. Lynda M. Applegate y Ramiro Montealegre» Eastman Kodak Co.», como bien sabe cualquiera que haya enseñado el caso, es eficaz para estimular a los estudiantes a debatir sobre el valor de la TI como actividad principal o secundaria. Ayuda a los estudiantes a darse cuenta de que Kodak no entendió ni invirtió en las tecnologías digitales que iban a arrasar con su negocio, un fracaso que normalmente se atribuye a la miopía de los ejecutivos en ejercicio. Pero hay una cuestión importante que los estudiantes suelen pasar por alto cuando estudian este caso: ¿Dónde estaba la voz del grupo de TI?

A principios de la década de 1990, la función de TI de Kodak se centraba en los sistemas y los servicios internos. La CIO era Katherine Hudson, a quien mucha gente considera que lanzó el movimiento moderno de subcontratación de TI cuando estaba en Kodak. A cada función de TI se le asignaba un valor en función de su relación con la actividad principal. Se conservaron funciones de gran valor, como el desarrollo de infraestructuras y la administración de bases de datos; otras, como los ordenadores, las redes y los ordenadores centrales, se subcontrataron. El resultado: despidos de personal clave, pérdida de memoria organizacional y pérdida de la conectividad de TI con la empresa.

Se consideraba que la TI no era esencial, un coste que se subcontrataba, como los servicios de limpieza y la seguridad. Así que no tenía voz.

El personal de tecnología podría haber tenido cosas interesantes que decir sobre las tecnologías y los procesos digitales emergentes, como el valor potencial del hecho de que se pudieran compartir mensajes de texto y archivos de datos. Es concebible que los puntos de vista de TI pudieran haber salvado a la empresa si la cultura hubiera sido diferente y la dirección ejecutiva hubiera estado dispuesta a escuchar. Imagínese si alguien hubiera preguntado: «Cuando procesamos un negativo, ¿por qué no capturamos las imágenes como archivos digitales, las almacenamos en nuestro sistema y permitimos que se vean a través de un servicio de terceros? Al fin y al cabo, tenemos un gran conocimiento de los protocolos de transferencia de archivos». Pero cualquier información que pudiera haber tenido la TI se filtró y se perdió.

Hoy en día se dice que las empresas están más ilustradas. Conocen la movilidad, Internet de banda ancha, las aplicaciones para teléfonos inteligentes y el valor de un buen CIO. Sin embargo, las encuestas muestran que más del 25% de las empresas siguen pensando en la TI como un centro de costes, el 53% del tiempo de los directores de TI se dedica al control de costes y el 54% de las empresas subcontratan sus servicios de TI.

Es fácil caer en la trampa de Kodak, especialmente en tiempos austeros, en los que hay una presión casi abrumadora para reducir costes. Pero las principales empresas como Zappo’s, Apple y Tesco evitan la trampa. Invierten a largo plazo, valoran sus grupos de tecnología y consideran a los empleados de TI como los principales miembros de la empresa. En Zappo’s se hace referencia a los empleados como miembros de la «familia»; Apple creó un programa de MBA interno para mejorar las habilidades de los miembros del equipo y su valor a largo plazo; y Tesco ascendió a su innovador CIO a CEO.

Además, entienden la necesidad, tal como la describe Chris Zook, para analizar la actividad principal de una empresa desde una perspectiva interna y externa. Lamentablemente, Kodak se centró en la perspectiva interna. La versión de la empresa de la verdad sobre los valores fundamentales se basaba en la película y el papel de haluro de plata. Una perspectiva externa habría vinculado la de Kodak gran avance Cámara de 1,4 megapíxeles en 1986 para almacenamiento y distribución digitales, quizás primero para profesionales y empresas, más tarde para el público minorista.

Las organizaciones proactivas crean culturas que alientan a los empleados de tecnología a hacer tres cosas: ayudar a impulsar la innovación empresarial ( investigación de la revista CIO muestra que los CIO dedican actualmente el 25% de su tiempo a esta tarea, pero pronostican que aumentará hasta el 54% en tres o cinco años), ayudan a identificar oportunidades de diferenciación competitiva (el 17% ahora, el 42% en tres a cinco años) y ayudan a desarrollar nuevas estrategias y tecnologías de comercialización (el 9% ahora, el 32% dentro de tres a cinco años).

Si su empresa quiere parecerse más a Apple que a Kodak, más a Cisco que a Xerox, más a easyJet que a Pan Am, escuche las voces de la organización de TI, valore lo que hacen y piénselo dos veces antes de lo fundamental y lo no esencial.