Los equipos de ventas necesitan más (y mejor) coaching

En el viaje de vuelta de Redwood City a San Francisco, mi jefe John y yo apenas nos dirigimos la palabra. Acabábamos de salir de la sede de Oracle y de una de mis peores llamadas de ventas. Durante la reunión, había hecho todo lo posible por identificar los objetivos específicos que podría tener la empresa y que se beneficiarían de nuestros programas de formación en ventas y liderazgo. Hablé del problema de disminuir la rotación de personal, de cómo fomentar el trabajo en equipo favorece la venta cruzada, del reto de mejorar el lanzamiento de nuevos productos. Nada resonó. Intenté discutir el impacto de las condiciones actuales del mercado, como las presiones de la competencia sobre los márgenes, y las circunstancias específicas creadas por una reciente adquisición, para sondear una oportunidad de aportar valor. Incluso describí circunstancias similares de clientes para ilustrar el tipo de resultados que habíamos logrado. No recibí ningún interés. Nada, nada, nada.

Para romper el ensordecedor silencio, le dije a John: “¿Puedes decirme qué demonios ha ido mal ahí dentro, o vas a llevarme por un laborioso proceso de autodescubrimiento?”.

Los dos nos reímos, y entonces mantuvimos una conversación muy útil. Sabía cómo entrenaba, y era extremadamente valioso la mayoría de los días. Diseccionábamos juntos cada interacción. Normalmente me preguntaba qué me había parecido eficaz y discutíamos a qué había respondido mejor el cliente. Luego hablábamos de lo que podría haber ido mejor, y él destacaba las habilidades a mejorar. Las discusiones siempre se centraban en cómo podía seguir desarrollando mis capacidades y alcanzar mis objetivos.

John Rovens era un entrenador estupendo, e invirtió una gran cantidad de tiempo en mi desarrollo como profesional de las ventas. A finales de 1998, mi tercer año en ventas, era el vendedor número 2 a nivel mundial en la división de la empresa Fortune 500 para la que ambos trabajábamos. Rápidamente me volví competente en la creación de valor en la venta en gran parte gracias a la cultura de coaching que John creó en nuestra oficina.

Oímos hablar constantemente de la importancia y el valor del coaching, especialmente en las ventas. Pero, la realidad que he observado al trabajar con cientos de organizaciones es que rara vez existe una verdadera cultura del coaching. En una encuesta que realicé hace unos años con un equipo de ventas de una empresa de telecomunicaciones de la lista Fortune 500, encontré un contraste interesante. Los líderes informaron de que dedicaban una cantidad considerable de tiempo a entrenar a sus subordinados directos y se puntuaron a sí mismos con un alto nivel por sus esfuerzos -de media, justo por debajo del percentil 80-. Los subordinados directos respondieron diciendo que habían recibido muy poco o ningún coaching de sus líderes y les puntuaron bajo - de media, en torno al 38º percentil.

A continuación, los líderes criticaron a sus informes directos por ser una panda de quejicas desagradecidos. En sus mentes, estos líderes habían dedicado todo tipo de tiempo al coaching.

Pero en realidad eso simplemente no era así.

Mi observación es que, en la mayoría de los casos, cuanto más se asciende en la cadena, de gerentes a directores y vicepresidentes, más piden ayuda los líderes de ventas a sus subordinados directos para hacer su propio trabajo, en lugar de invertir tiempo en mejorar el rendimiento de su gente.

Puede que un gerente dedique tiempo a entrenar a sus subordinados directos. ¿Pero un gerente siendo entrenado por un director? ¿O un director siendo entrenado por un vicepresidente de ventas? Eso casi nunca ocurre. En lugar de eso, el tiempo dedicado al coaching para mejorar el rendimiento futuro se ve cada vez más desplazado por el tiempo dedicado al seguimiento y escrutinio de los resultados pasados, es decir, el tiempo dedicado a solicitar previsiones, revisar juntos los pipelines, revisar las previsiones y presionar para cerrar más tratos en este trimestre.

Puede que eso sea necesario (bueno, en realidad es un tema totalmente distinto), pero si lo que quiere es mejorar la capacidad de su organización de ventas, en lugar de limitarse a hacer un seguimiento de la misma, el coaching es la palanca más poderosa de la que dispone. Y, crear una cultura de coaching es su mejor apuesta. He aquí cómo:

1. Establezca expectativas uniformes. Todos, desde el vicepresidente ejecutivo de ventas hasta el jefe de ventas de primera línea, deben compartir la misma definición de lo que es un buen coaching. El buen coaching incluye la observación y la retroalimentación, sin duda, pero también el desarrollo de estrategias, la creación de oportunidades para la práctica e incluso la ayuda detallada en la preparación de reuniones. John Rovens tenía un objetivo de desarrollo específico para cada uno de los miembros de nuestro equipo. Él mismo también fue entrenado por su jefe, nuestro vicepresidente regional, para ayudarle a ser un entrenador más eficaz. Establecer expectativas para el coaching es un imperativo estratégico que el CEO y los líderes del comité ejecutivo deben impulsar. No puede limitarse a declarar “Habrá una cultura del coaching” o delegar su desarrollo en el vicepresidente de ventas o de RRHH. La decisión de crear una cultura de coaching debe tomarse en el contexto de un objetivo corporativo más amplio: una estrategia de crecimiento para aumentar los ingresos, quizás, o la necesidad de acelerar el tiempo que tardan los nuevos vendedores en ser productivos, o el deseo de disminuir la costosa rotación de ventas.
2. Destaque los ejemplares y utilícelos para difundir sus mejores prácticas. En cualquier organización de ventas, todo el mundo sabe quiénes son los mejores vendedores. Con frecuencia son los mejores productores, pero no todos exhiben siempre el comportamiento que usted desea fomentar. Busque a los grandes vendedores de toda la empresa que están haciendo el trabajo de la forma en que usted quiere ver trabajar a todo el mundo, y utilícelos como modelos a seguir, aunque no estén en lo alto de la tabla de líderes de ingresos. Dio la casualidad de que durante mis primeros 18 meses en ventas, el mentor que me asignaron fue el mejor representante de nuestra empresa el año anterior. Se llamaba Steve Lunz, y tuve la oportunidad de acompañarle en muchas llamadas de ventas durante mis primeros 18 meses en la empresa y a través de él ver cómo nuestra empresa tenía éxito con los clientes. Me mostró cómo llegar a acuerdos realmente beneficiosos para ambas partes con los clientes, y presté mucha atención a cómo lo hacía. A cambio, tomé notas y le ayudé con el seguimiento y con los compromisos posteriores.
3. Ofrezca recompensas a quienes se comprometan con el coaching y consecuencias a quienes opten por no hacerlo. El coaching no debe verse como un crédito extra o algo que hacer si tiene tiempo libre. Si para usted es una prioridad desarrollar el talento de ventas en su empresa, recompense a los que entrenan bien como lo haría con cualquier otra responsabilidad clave: con reconocimiento, compensación y promoción. De lo contrario, acabará negando a algunos de sus talentos en desarrollo el apoyo al que tienen derecho, el apoyo necesario para hacer crecer su negocio. Es probable que esto requiera un cambio de mentalidad para algunos. Para los que no lo consigan, colóquelos en un puesto en el que desarrollar a los demás no sea importante. Hay muchas personas ascendidas a puestos de gestión de ventas y liderazgo que tienen una gran fuerza para vender pero que realmente no tienen interés en entrenar. Déjeles vender.

Antes de que sugiera que esto parece mucho trabajo, le concedo la razón. El coaching es mucho trabajo. Pero no tiene por qué requerir tiempo extra si tiene en cuenta el alcance de las actividades que realizan actualmente los líderes de ventas. Eche un vistazo honesto al volumen de esfuerzo que su organización de ventas dedica a la elaboración de informes, la inspección y el escrutinio de los resultados frente al tiempo que dedica a implicarse activamente en la mejora de los resultados. Cree una cultura de coaching y sus líderes dedicarán considerablemente más energía a esto último.