Una forma más justa de tomar decisiones de contratación y ascenso

Casi ocho de cada 10 ejecutivos afirman que la diversidad es cada vez más importante para ayudarlos a alcanzar sus objetivos empresariales, y la apoyan firmemente. Hay presiones sociales y legislativas externas que impulsan este énfasis, pero la conclusión es que la diversidad es buena para las empresas. Una investigación del CEB descubrió que en un diverso e inclusivo fuerza laboral, el esfuerzo discrecional individual mejora un 12%, el número de personas que afirman tener la intención de permanecer en su empresa aumenta una media del 20% y un 50% más de empleados afirman que están comprometidos con su equipo y que sus equipos colaboran bien.

Así que no sorprende que, incluso durante la recesión económica, las organizaciones tendieran a mantener o incluso a aumentar ligeramente sus presupuestos para iniciativas de diversidad e inclusión como programas de mentoría, formación, grupos de afinidad, consejos de diversidad y tarjetas de puntuación. Nuestra investigación muestra que el 74% de los empleados saben que sus empresas trabajan para promover la diversidad y la inclusión en la fuerza laboral. Pero la mayoría también dice que no ve mucho efecto en estos esfuerzos. Eso significa que las organizaciones están realizando inversiones potencialmente masivas para obtener solo mejoras marginales. Pocas organizaciones han logrado crear fuerzas laborales muy diversas e inclusivas.

¿Qué va mal? La investigación del CEB indica que uno de los problemas clave es que los candidatos cualificados y diversos no reciben la debida consideración para los puestos de liderazgo, debido a un sesgo inconsciente (y a veces consciente) en las decisiones de contratación y ascenso. Las principales empresas sugieren que la respuesta a este difícil y antiguo desafío no es tratar de eliminar todos los sesgos, sino liderar como organización en la implementación de mecanismos o procesos que neutralicen los sesgos a la hora de seleccionar para los puestos clave de gestión del talento.

¿Cómo puede neutralizar los prejuicios en situaciones en las que el género, la etnia, la edad u otras características identificativas del candidato no se pueden ocultar y los directivos piensan que conocen a todo el mundo? En Duke Energy, los directores y los representantes de recursos humanos identifican las listas de posibles sucesores para puestos específicos mediante un proceso que ayuda a garantizar la objetividad. Los directivos presentan una lista de candidatos para los puestos designados. Recursos Humanos analiza la idoneidad de los sucesores designados para un puesto haciendo coincidir el perfil detallado del puesto y el perfil de talentos del candidato. A continuación, Recursos Humanos realiza una consulta de sucesores cualificados alternativos en función del perfil del puesto, y los candidatos de ambas listas se tienen en cuenta en todas las reseñas de talentos. El objetivo de este esfuerzo es garantizar que la lista de sucesores incluya solo candidatos viables y que se incluyan todos los candidatos cualificados, incluso los que el director de contratación no conozca.

¿Y qué pasa en los casos en que la empresa es tan grande que es imposible conocer a todos los candidatos? En CEMEX, con sede en México, uno de los mayores productores de cemento del mundo, el rápido crecimiento y las adquisiciones internacionales impidieron que los gerentes llevaran un registro de los conocimientos y habilidades de los empleados de la organización. Esta falta de información dificultaba la toma de decisiones informadas y objetivas para la planificación de la sucesión y el desarrollo profesional de los líderes.

CEMEX creó una herramienta basada en datos que ayuda a identificar el grupo de candidatos mejor calificados para los puestos de liderazgo vacantes. Evalúa cuatro familias principales de factores del perfil de un líder (el conocimiento, la experiencia, el rendimiento y el potencial y el perfil personal), todos ponderados para reflejar la importancia relativa de cada factor para un desempeño exitoso en un nivel específico. Estos perfiles de líderes se crean mediante un proceso riguroso que incluye una revisión de 360 grados, una evaluación del desempeño y el potencial, un ejercicio de elaboración de perfiles personales y una prueba de inteligencia emocional. Cada puesto de liderazgo tiene un perfil de puesto en el que se detallan los requisitos para tener éxito, desarrollado en parte a partir de una entrevista con el titular. Al hacer coincidir los perfiles del líder y del puesto, la herramienta realiza un análisis de ajuste muy sofisticado de los candidatos a los puestos vacantes.

Un aspecto valioso de esta herramienta es que permite a CEMEX planificar la sucesión en tiempo real. Toda esta información está contenida en una base de datos y proviene de un motor de búsqueda. Solo tiene que introducir el título del puesto y el sistema identificará a los candidatos sucesores más cualificados actualmente de la organización.

Las herramientas de «análisis de ajuste objetivo» (como las desarrolladas por Duke Energy y CEMEX) mitigan los sesgos naturales (conscientes o inconscientes) que afectan a las elecciones de liderazgo y podrían limitar la reserva de talentos diversos y calificados en la cartera de liderazgo. Las organizaciones deben aprovechar la realidad de que, dados los beneficios empresariales de una fuerza laboral diversa, así como la importancia de encontrar a la persona adecuada para los puestos más desafiantes, la típica revisión de nombres y rostros no es la mejor manera de encontrar al hombre o la mujer adecuados para el puesto.