Una declaración de interdependencia

por Charles J. Palus

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

Sostenemos que esta verdad es evidente: nuestras vidas, trabajo y bienestar son interdependiente. Todo y todos están —o pueden estar— conectados. Esta nueva realidad desafía la lógica tradicional en lo que respecta al desarrollo del liderazgo. Las empresas interdependientes que hemos estudiado han pasado de centrarse exclusivamente en el desarrollo del líder, que tiene que ver con el carácter, la competencia y la cantidad de personas en funciones definidas, a ser líderes barco desarrollo, que es la expansión de las creencias y prácticas compartidas de un colectivo para crear dirección, alineación y compromiso (DAC). El desarrollo del liderazgo, en otras palabras, se centra en la cultura de liderazgo de la organización. Hemos descubierto que el DAC es producido por dependientes, independientes o interdependiente culturas de liderazgo.

Dirección presenta la pregunta: ¿Cómo decidiremos adónde ir?
Alineación: ¿Cómo coordinaremos nuestro trabajo?
Compromiso: ¿Cómo mantendremos el compromiso y la rendición de cuentas?

Este cambio de lógica del líder al liderazgo tiene dos implicaciones muy prácticas. En primer lugar, llama la atención sobre los resultados del liderazgo, DAC. Es el práctico «por qué» del liderazgo lo que se puede perder cuando la atención principal se centra en la competencia y el carácter del líder individual. En segundo lugar, este cambio llama la atención sobre la capacidad colectiva de la organización para producir estos resultados. Esto puede resultar liberador y generativo, ya que cualquier creencia o práctica que produzca el CAD puede identificarse y dirigirse al desarrollo.

El cambio de enfoque del desarrollo del líder al desarrollo del liderazgo significa una progresión en el viaje de la dependencia a la independencia y a la interdependencia. Lamentablemente, no puede saltarse ni un paso.

El Servicio Postal de los Estados Unidos es un buen ejemplo de una cultura que depende en gran medida del mando y el control, logra la alineación mediante el cumplimiento con un sistema de normas y reglamentos y hace realidad el compromiso mediante una combinación de lealtad y seguridad laboral. El desafío para el USPS es hacer crecer una cultura más independiente —antes de que pueda considerar la interdependencia— en la que los líderes empresariales, autoautorizados, encuentren soluciones novedosas y, a menudo, locales a restricciones cada vez más graves. Que Dios lo acompañe Sr. Potter.

Ketchum, una consultora de comunicación global, tiene una cultura independiente. Los expertos, los triunfadores y los creativos se convierten en «héroes» para el cliente y entre sí. Los miembros de la organización comparten la ferviente creencia de que este tipo de heroísmo lleva al DAC y, por lo tanto, la creencia se hace realidad en el comportamiento. Pero Ketchum cree que su éxito futuro está ligado al desarrollo de una cultura de liderazgo interdependiente, uno más experto en crear el DAC a través de las fronteras en una agencia global, uno más capaz de hacer frente a la complejidad de integrar las prácticas locales con las estrategias globales. En esta visión, Ketchum no solo habita, sino que también crea el panorama de la comunicación emergente de forma interdependiente con sus clientes y colaboradores.

Una organización altamente interdependiente que estudiamos y que ya ha hecho este cambio en la lógica y las prácticas es Recursos para el desarrollo humano(RHD), una organización nacional sin fines de lucro de servicios humanos con 4000 empleados en 14 estados, con un crecimiento anual promedio del 28% a lo largo de varias décadas. La centralización es la clave de su supervisión financiera y de su cultura corporativa única. Sin embargo, la descentralización es esencial para que puedan responder a las necesidades locales con soluciones empresariales. Su enfoque interdependiente ante este desafío de alineación ha consistido en reconocerlo y llamarlo explícitamente: «centavo decente». Toman medidas para desarrollar su capacidad colectiva de gestionar, liderar, esta tensión.

Por ejemplo, las reuniones periódicas de centenas decentes están abiertas a todos y utilizan un facilitador rotativo (la función, no la persona). Todo el mundo es dueño de esas reuniones. La gente se presenta con los temas centenarios de los que quiere hablar: ¿la formación y la educación deberían diseñarse y ser obligatorias de forma centralizada o dejar en manos de las unidades? ¿Deberían las unidades tener la libertad de crear sus propios servicios clínicos? A medida que conversaciones como esta continúan y se desarrollan, las decisiones surgen y son ratificadas por los directores. A veces se toman decisiones que llevan a la organización por caminos completamente nuevos; el DAC a menudo surge de un diálogo continuo. La búsqueda de una tercera vía a través de una polaridad centavo decente nunca termina.

La buena noticia para Ketchum y para todo el mundo es que personas de todo el mundo están experimentando con formas de ser interdependientes y están intentando conectarse con usted. Hemos descubierto que las generaciones más jóvenes tienen una mentalidad más interdependiente y les encantaría trabajar para usted. ¿Puede cambiar la cultura? Sí, puede si lo mira de esta manera: no es el único que tiene una declaración de interdependencia.

Charles J. Palus es director del proyecto de liderazgo conectado en el Centro de Liderazgo Creativo en Greensboro, Carolina del Norte.

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