Los señores de la estrategia: una conversación con Walter Kiechel

Hace poco hablé con Walter Kiechel sobre su nuevo libro, Los señores de la estrategia, que describe el auge de las grandes consultoras de estrategia (BCG, McKinsey y Bain), así como de los profesores de las escuelas de negocios que aportaron marcos conceptuales y conocimientos pragmáticos a la revolución de la estrategia. Kiechel, exeditor gerente de Fortuna, fue director editorial de Harvard Business Publishing de 1998 a 2002.

HBR: Nos llamaron especialmente la atención dos de los temas principales de la evolución del pensamiento estratégico desde la década de 1960 hasta la actualidad. La primera es el auge de los marcos que trajeron consigo un mayor taylorismo: análisis nítidos que se centran en los costes y la eficiencia. La segunda tiene como objetivo ayudar a los empleados a aprender, innovar y cambiar. ¿Por qué se entiende mucho mejor la primera serie de ideas?

KIECHEL: La conclusión, supongo, es que es más fácil medir los costes y la cuota de mercado que medir la dimensión humana de lo que ocurre en las organizaciones.

Pero es más complicado que eso. A las personas que ponen más énfasis en el lado humano no parece importarles desarrollar un marco explicativo compartido. Las personas interesadas en desarrollar la idea de la estrategia, en comparación, lo querían mucho. Michael Porter no pasó por alto la curva de experiencia ni la matriz de cuotas de crecimiento; las criticó, pero también se basó en ellas y las mejoró. No puedo encontrar ninguna prueba de que las personas que estaban impulsando la dimensión humana se hayan decidido alguna vez por una base de ideas. El profesor de Stanford Jeff Pfeffer dice que si selecciona a 105 personas en ciencias de la organización, obtendrá 146 respuestas diferentes a la pregunta «¿Cuáles son los temas más importantes en los que centrarse?» De esas, 106 son respuestas únicas.

Me pregunto si se necesita una mente diferente para el análisis que para la reinvención y el crecimiento.

O una parte diferente de la mente. Los neurocientíficos están descubriendo que las ideas asociativas más profundas que dan lugar a la innovación tienen lugar en un área del cerebro y el trabajo analítico en otra.

A lo largo del libro, los consultores de estrategia hacen un mejor trabajo al ayudar a las empresas a crear estrategias que a ejecutarlas. Esto parece particularmente relevante ahora mismo: las empresas se enfrentan a una recuperación larga y lenta, en la que las habilidades de ejecución serán esenciales. ¿Cuáles son los desafíos más difíciles?

El primer gran desafío es responder rápidamente a los cambios en el entorno. Eso requiere transferir la capacidad de pensar estratégicamente desde la cúpula de la organización a cualquier otro lugar, especialmente a la periferia orientada al cliente.

El otro desafío es averiguar cómo integrar el talento y la implementación de la estrategia. Muchas empresas dicen ahora que no quieren empleados de por vida. Bueno, vale, pero ¿cómo se asegura de que las personas que están con usted poco tiempo entiendan la estrategia lo suficientemente bien como para tomar decisiones de manera responsable? ¿Los empleados proyecto por proyecto comprenden necesariamente los costes, la competencia y los clientes de la empresa lo suficientemente bien como para tomar decisiones que se ajusten a la estrategia? Es un desafío difícil.

Las firmas de capital privado parecen ser buenas para conectar y sacar a los gerentes de operaciones según sea necesario. Tal vez eso se deba a que tienen absolutamente claro cuál es la estrategia. En las grandes empresas, eso rara vez ocurre.

Las grandes empresas han gastado mucho dinero, gran parte del cual en grandes consultoras, intentando innovar mejor, sin mucho éxito. ¿Los consultores de innovación más pequeños, como IDEO, lo han hecho mejor?

IDEO ha hecho un gran trabajo ayudando a las empresas a pensar en el diseño y la innovación. Forman parte de un movimiento más amplio en la consultoría: la especialización. Ahora todo el mundo se especializa. Las grandes firmas, los McKinseys y los BCG, se especializan en sus prácticas industriales y en torno a ciertos conceptos de gestión. En los años 60 y 70 se enorgullecían de ser generalistas. Ya no es cierto.

Las grandes firmas de estrategia han resuelto muchos de los problemas a los que se enfrentan sus clientes: son verdaderamente globales, compiten sobre la base del capital intelectual, gestionan el talento de manera brillante y son, de hecho, democráticas. Pero no creo que hayan intentado crear negocios en torno a compartir esas competencias con los clientes. ¿Por qué es eso?

Las grandes consultoras son ambivalentes, en el mejor de los casos, en cuanto a la labor de desarrollo organizacional. Se considera menos prestigioso que la estrategia de creación. Además, su grado de autoconciencia solo ha evolucionado en los últimos diez o 15 años. No empezaron a gestionar redes de exalumnos o sistemas de gestión del conocimiento hasta hace bastante poco. Aun así, es una extraña paradoja que no hayan recomendado a sus clientes sus sistemas para desarrollar el talento o el gobierno interno. Pero entonces, las firmas consultoras son asociaciones, mientras que la mayoría de sus clientes son sociedades que cotizan en bolsa.

Recuerda los días en que nos referíamos internamente a los artículos de HBR que publicábamos sobre sostenibilidad, empresas sociales o globalización como «espinacas». Teníamos que publicarlos, pero nadie quería leerlos. ¿Cree que esos temas están pasando a ser fundamentales para más empresas?

Si ese cambio se produce, podría estar relacionado con el hecho de que la ventaja competitiva se erosiona cada vez más rápidamente. Tendría sentido que más personas buscaran oportunidades en lugares inexplorados, incluso en los mercados que las grandes corporaciones no han atendido bien. También tendría sentido que, para algunas empresas, tener una ventaja en términos de sostenibilidad alimentara directamente su ventaja competitiva. Y si tiene una generación de posibles trabajadores cuyos valores intrínsecos estén mucho más alineados con eso, tendrá que involucrar a esas personas y apelar a sus intereses.

Usted escribe que estamos enamorados colectivamente de la idea de la persistencia y la ventaja sostenible, pero que en realidad esas cosas son cada vez más raras. Eso me impactó al ver cómo mi empresa favorita, Toyota, se desmoronaba en los últimos meses.

Tenemos muchas expectativas en las empresas; queremos creer que tienen cualidades perdurables. Pero hay extraordinariamente pocos ejemplos de empresas que mantienen una verdadera excelencia o competencia a lo largo del tiempo. Las playas de la literatura empresarial y de gestión están plagadas de restos de antiguos modelos.

Todos los artículos o estudios de caso que presenten a una empresa como ejemplar deberían decir: Cuidado con el lector. Deberíamos reconocer, y tal vez incluso apreciar, que cualquier ejemplo de grandeza o excelencia empresarial no es para siempre, es, de hecho, fugaz.

Lo único que sí persiste es la cultura, que es infinitamente más difícil de cambiar que una estrategia. Esto significa que cuando adopta una nueva estrategia, tiene que estar alineada con su ADN, ¿verdad?

Exactamente. Tiene que saber cuáles son sus límites culturales y, luego, tiene que innovar y crecer dentro de ellos. Chris Zook habla de eso en su trilogía sobre cómo sacar provecho del núcleo.

Usted escribe que una persona no podría hacerse muy rica en una consultora de estrategia, porque solo gana tres o cuatro millones al año. Me reí cuando lo leí, pero luego me di cuenta de que 3 millones de dólares es patatas pequeñas en comparación con lo que hacen las personas más importantes del sector financiero. ¿Qué tan preocupado le preocupa la creciente brecha entre los muy ricos y la clase media?

Creo que es un problema importante, del mismo modo que creo que es un problema importante que ahora tengamos una tasa efectiva de desempleo o subempleo cercana al 20%. Uno de los efectos secundarios perniciosos del auge de la estrategia es que ha creado una mayor división dentro de las empresas entre la élite, que crea la estrategia, y todos los demás. Sigo esperando que a la gente le importe más la disparidad. Supongo que la explicación es que mientras los estadounidenses crean que tienen posibilidades de conseguir algunas de esas riquezas por sí mismos, no se van a sentir mal por ello.

Últimamente no hemos visto salir muchas grandes ideas en el campo de la estrategia. ¿Cree que los problemas a los que nos enfrentamos ahora mismo, especialmente el riesgo financiero sistémico y las dificultades de la globalización, revitalizarán el campo?

Bueno, primero, creo que tiene razón. Es difícil identificar cualquier idea de estrategia nueva e importante desde 1995. Creo que tal vez estamos buscando ideas de estrategia en los lugares equivocados. Tal vez lo que está surgiendo no sea la gran idea que se pueda aplicar a todo tipo de empresas, como la cadena de valor o la curva de experiencia. Pero habrá información valiosa para determinados tipos de empresas. Tal vez la estrategia, como las consultoras de estrategia, se esté especializando y fragmentando cada vez más. La brillante estrategia para la reinvención de la atención médica no funciona para la industria del automóvil. Pero si arregla la atención médica, tal vez sea suficiente.

Sarah Cliffe es editora ejecutiva de Harvard Business Review.