La personalidad de un director ejecutivo puede socavar la planificación de la sucesión

Érase una vez un líder organizacional ilustrado que habló con franqueza sobre su próxima jubilación. «Tengo miedo de la siguiente fase de mi vida», decía, y continuaba: «No estoy seguro de qué es o será mi vida sin mi trabajo, sin mi carrera. ¿A qué dedicaré mi tiempo? ¿Cómo voy a enfrentarme al hecho de que soy reemplazable, de que el mundo puede y seguirá adelante sin mí? ¿Cómo voy a obtener un sentido de identidad, poder, agencia y significado una vez que me jubile?» Incluso añadía: «Me casé con mi cónyuge para bien o para mal, para ser más rico o para más pobre, pero no para comer. ¿Cómo vamos a pasar todo ese tiempo juntos?»

Gracias a una profunda autorreflexión, este líder encontró respuestas a estas preguntas, hizo las paces con el giro de la gran rueda del ser y el devenir, designó a un sucesor con talento al que preparó para tomar las riendas del poder y se retiró. Entonces, él, su esposa, su sucesor y su organización vivieron felices para siempre.

Por desgracia, en el mundo real del trabajo esto es básicamente un cuento de hadas. La mayoría de las organizaciones están repletas de líderes que no pueden aceptar la idea de la jubilación. Basándonos en una investigación que uno de nosotros (Chamorro-Premuzic) ha realizado con su empresa, Hogan Assessments, y en el trabajo de consultoría y entrenamiento que el otro de nosotros (Dattner) ha realizado, hemos identificado cuatro escenarios de sucesión muy comunes. En cada una de ellas, la personalidad del líder que necesita jubilarse puede ayudar a iluminar y explicar lo que está sucediendo.

No tener un plan de sucesión o de sucesión. Algunos líderes organizacionales simplemente niegan la realidad de que tienen que jubilarse, por lo que no designan un sucesor. Se niegan a hablar de sus planes y a dedicarse a sus asuntos como si fueran a permanecer en su puesto hasta el final de los tiempos. Este patrón se ve comúnmente en los ejecutivos con bajos niveles de ajuste**,** el término psicológico para estar tranquilo y ecuánime. Es probable que las personas con un ajuste bajo experimenten más pavor y ansiedad ante la posibilidad de tener que hacer un ajuste importante en la vida, y también es menos probable que confíen en que cualquiera puede ocupar su lugar. Para superar esto, el líder tendrá que replantear los logros para que tengan que ver con su legado a largo plazo, en lugar de centrarse en los resultados a corto plazo o en extender su mandato.

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Los líderes también pueden tener problemas con la planificación de la sucesión simplemente porque se les da mal la planificación, punto. Pueden ser personas con «grandes ideas» que luchan contra la ejecución en otros ámbitos de su trabajo y su vida. Líderes que son menos organizado y disciplinado puede que necesite más ánimos y apoyo durante todo el proceso.

Independientemente del motivo por el que los líderes dudan a la hora de designar un sucesor, las organizaciones deben tener políticas de sucesión férreas y sin excepciones en las que cada alto ejecutivo tenga al menos un sucesor listo, o al menos casi listo, en un momento dado.

Examinando las mociones de designación de un sucesor. Si bien los líderes que no pretenden crear e implementar un plan de sucesión pueden ser un desafío, los líderes que pretenden estar de acuerdo con la sucesión pero que se resisten activa o pasivamente al proceso de transición pueden resultar aún más difíciles. Como han demostrado las reseñas metaanalíticas, sin prisas (un término más educado para «pasivo-agresivo») Los líderes actúan a primera vista como si estuvieran cumpliendo con el mandato de identificar y preparar a un sucesor, pero se les ocurren innumerables excusas de por qué no pueden hacerlo. A veces incluso entrevistan a varios candidatos internos y externos para «demostrar» que están intentando encontrar un sucesor, pero luego encuentran razones por las que ningún candidato es lo suficientemente bueno. Pueden sugerir que se necesitaría más de una persona para sustituirlos, o pueden hacer ofertas solo a los candidatos que sepan que no van a aceptar, para dar más «cobertura» a la hora de no contratar a nadie. Este tipo de líder piensa: «Si no soy reemplazable, no me reemplazarán y entonces puedo retirarme en el momento y la manera que elija».

Las partes interesadas deben prestar más atención a los líderes que se relajan, asegurándose de supervisar su progreso y de hacer que rindan cuentas tanto por sus esfuerzos como por sus resultados. Las organizaciones tienen que decir a los líderes: «Si no es reemplazable, es más probable, no menos probable, que lo sustituyan antes y según nuestras condiciones que más tarde y según las suyas».

Designar al sucesor incorrecto. Los líderes a los que se les anima o induce a designar un sucesor pueden elegir a la persona equivocada, y ciertos tipos de líderes son particularmente susceptibles a hacerlo. Líderes audaces, que son naturalmente más egocéntricos y narcisistas, suelen elegir empleados menos cualificados o con menos talento que ellos para no quedar eclipsados. Por ejemplo, Sir Alex Ferguson, el legendario entrenador del Manchester United, recomendó a David Moyes como su sucesor, a pesar de que nunca había dirigido un gran club ni había ganado un trofeo. Los resultados posteriores del equipo reflejaron la inexperiencia y la falta de preparación de Moyes.

También es bastante común que los líderes audaces elijan a personas cuya principal habilidad es su habilidad de «besarse» y dar admiración, para que puedan seguir siendo influyentes incluso cuando ya no tengan el control oficial. Los líderes audaces se preocupan más por su autoestima y posición social que por los resultados organizativos, por lo que pueden elegir inconscientemente a los posibles sucesores que fracasen, ya sea demostrando retroactivamente lo indispensable que era el líder audaz o necesitando que el líder audaz nunca se vaya y se le pida que dé un paso atrás periódicamente para salvar el día cuando se produzca la inevitable crisis. O pueden elegir un sucesor simplemente en función de la similitud del sucesor con ellos mismos y no en función de la competencia real. Las partes interesadas de la organización tienen que tener voz y voto para decidir quiénes son los sucesores en los puestos clave para evitar que los líderes utilicen criterios y normas incorrectos a la hora de tomar sus decisiones.

Socavar o desacreditar al sucesor. Cuando un líder socava consciente o inconscientemente a su sucesor, hay varias causas posibles. Una es simplemente una baja amabilidad. Obviamente, para designar, desarrollar y entrenar a un sucesor, es importante que un líder tenga un buen grado de sensibilidad interpersonal para brindar el apoyo necesario en una situación de sucesión de alto riesgo.

Pero la excesiva diligencia también puede causar problemas: los líderes que tienden a ser excesivamente diligentes lo harán microgestionar sus subordinados directos y no dejará que su sucesor encuentre su propio camino. Los líderes ilustrados saben que decir «yo no lo haría así» no ayuda, mientras que «estos son los detalles de lo que tiene que lograr» sí lo es.

Otra causa fundamental para socavar el comportamiento puede ser el escepticismo. Líderes que son demasiado escéptico puede crear profecías negativas y autocumplidas, a veces llamadas Síndrome «preparado para fallar». Por desgracia, según nuestra experiencia, los líderes masculinos suelen tener dificultades especiales con las sucesoras, a las que a menudo se les exige que se esfuercen mucho más que un sucesor masculino para demostrar su preparación y capacidad con un nivel de desempeño mucho más alto. Las juntas directivas tienen que supervisar la sucesión en toda la organización para asegurarse de que hay igualdad de condiciones y de que no se pide a las mujeres y a los miembros de grupos minoritarios que pasen por más obstáculos para conseguir el anillo de bronce.

Para que todos puedan vivir felices para siempre en el mundo real, las principales partes interesadas, como el presidente del consejo de administración, el director de Recursos Humanos, los inversores u otros, tienen que decirle al líder: «Empatizamos con usted y entendemos lo difícil y difícil que puede ser planificar la jubilación y la sucesión. Haremos todo lo posible para proporcionarle el apoyo táctico y emocional que necesita durante este tiempo. Honramos su talento y valoramos su servicio y, al pasar la batuta y salir con elegancia, se marchará con broche de oro, con su legado asegurado».

Conocer los rasgos de personalidad particulares que pueden estar impulsando un comportamiento destructivo puede ayudar tanto al líder saliente de la alta dirección como a los miembros del consejo de administración a encontrar una solución feliz, tanto para el ejecutivo como para la empresa de la que va a dejar.