Una «pesadilla» puede generar grandes ideas nuevas

El CEO de una región autónoma de una multinacional llamó con un problema. «Tenemos demasiado éxito», dijo. «Somos los números uno del país, no solo en mi empresa sino en todo el sector. Elija la métrica (beneficios, cuota de mercado y satisfacción del cliente), nosotros ganamos».

Entonces, ¿cuál era el problema? Su éxito actual se debe a las innovaciones y estrategias puestas en marcha hace tres años. Desde entonces, todo había seguido ronroneando. Dado que los elogiaban constantemente como ejemplos de mejores prácticas, le resultaba difícil motivar a los altos directivos a innovar para lograr el éxito del mañana. En sus palabras: «Es difícil impulsar el cambio cuando todo el mundo le da unas palmaditas en la espalda».

Una autocomplacencia como esta se gana con esfuerzo, pero es perjudicial y difícil de abordar. Empezamos hablando con el CEO para identificar las bases sobre las que se construyó el éxito de la empresa y explicamos por qué, en última instancia, podrían llevar a su caída. El CEO accedió entonces a aprovechar una herramienta clásica, un escenario disruptivo, pero con un toque diferente.

El CEO reunió a veinte de sus altos directivos en un retiro apartado, donde describió cómo había recibido un aviso previo de la inminente llegada de un supercompetidor. La tensión creció cuando describió una amenaza competitiva que tenía como objetivo el meollo de su modelo de negocio.

La tensión aumentó a medida que circulaban anuncios y planes de precios filtrados. Tras unos momentos de auténtico pánico, el CEO dijo: «Usted es mi equipo directivo superior. Tenemos un mes. Dígame qué hacer».

Cuando la conmoción inicial se dispersó (de hecho, un participante dijo que «parece una pesadilla»), los directivos formaron equipos multifuncionales. Poco a poco empezaron a surgir soluciones. Al final del día, había muchas ideas y algunos tenían un optimismo cauteloso de que se podía controlar la amenaza.

Al caer la noche, el CEO tomó la palabra. Tengo dos cosas que decir. «En primer lugar, la amenaza de la que le hablé hoy es pura ficción. Lo inventé para provocar nuestra reflexión». La confusión cedió rápidamente paso al alivio. «En segundo lugar, ha generado algunas ideas muy innovadoras. ¿Qué debemos poner en práctica de todos modos?» En las siguientes veinticuatro horas surgieron numerosas iniciativas. La conmoción de la «pesadilla» había sido fundamental para ayudar a la empresa a ampliar su liderazgo durante muchos años.

El CEO se arriesgó al no decirle a su equipo que el escenario que presentó era inventado y, de hecho, que se creó únicamente para desafiar las suposiciones implícitas de su equipo. Sin embargo, hemos visto cómo este enfoque funciona en varias empresas de diferentes entornos.

Este enfoque de «pesadilla» es lo que mejor funciona en estas condiciones:

En primer lugar, la pesadilla normalmente necesita la participación externa y el apoyo de la alta dirección. Es muy difícil para un consultor externo hacer que el sueño sea lo suficientemente realista si la historia no la defiende un informante destacado e integrado.

Además, la pesadilla debe ser colorida. Debe estar adornado con personalidades, citas, documentos y otros fragmentos de la realidad para que el participante sienta que es real. Debe provocar una reacción emocional. El miedo, la emoción, la conmoción y la desesperación son vitales para sacar a los directivos exitosos de la autocomplacencia.

Una pesadilla efectiva suele ser bastante compleja e implica múltiples variables: las tendencias de los consumidores, las tecnologías emergentes, las amenazas competitivas y las normas. Después de todo, si el desafío es demasiado sencillo, no parece muy desafiante (ni muy realista).

Por lo general, lo mejor es hacer una pesadilla a medio plazo; lo mejor es un horizonte de uno a dos años. Esto está lo suficientemente cerca como para que la amenaza parezca real e inquietante y, sin embargo, no tan cerca como para que las acciones sean demasiado tácticas o precipitadas.

Por último, este ejercicio funciona mejor cuando se presenta a los directivos con un elemento sorpresa. Esto reduce el tiempo que tienen para cuestionar la historia. En cambio, centran todos los recursos disponibles en innovar para superar la amenaza.

La historia sugiere que las semillas del fracaso se siembran a menudo en tiempos de gran éxito. Las pequeñas señales de advertencia que salen del radar principal se pasan por alto con demasiada facilidad. Esto ocurre por muchas razones, pero una fundamental es la siguiente: Se nos da muy bien mentirnos a nosotros mismos cuando se trata de nuestro propio éxito. Suponemos que si pasa algo bueno, debemos haberlo causado, pero descartamos los reveses calificándolos de mala suerte, un fenómeno que ha sido estudió al menos desde la década de 1970 . Por lo tanto, pasamos por alto las señales de que tenemos que cambiar. La pesadilla es una de las muchas herramientas que pueden ayudar a abordar este desequilibrio.