9 tendencias que darán forma al trabajo en 2024 y más allá

En 2023, los líderes empresariales y las organizaciones siguieron enfrentándose a cambios importantes que afectaban al lugar de trabajo, incluida la presión de la inflación sobre los presupuestos de los empleadores y los empleados, la aparición de IA generativa (GenAI), agitación geopolítica, una serie de huelgas laborales de alto perfil, aumento de la tensión por mandatos de regreso a la oficina (RTO), un panorama legal y social cambiante para las iniciativas de DEI, el aumento del impacto del cambio climático, y más.

De cara a 2024, podemos esperar que las interrupciones continúen. La investigación de Gartner ha identificado nueve tendencias que darán forma al trabajo el año que viene. Los líderes que desarrollen de forma proactiva estrategias empresariales y de talento explícitas para adaptarse a estas tendencias darán a sus organizaciones una ventaja competitiva tanto en los resultados de talento como en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

1. Las organizaciones ofrecerán beneficios creativos para abordar los costes del trabajo.

Los empleados que han pasado a trabajar de forma remota o en un entorno híbrido han experimentado lo que es trabajar sin soportar los costes (financieros, de tiempo y energía) asociados a ir a una oficina a diario. Según nuestra investigación, el 60% de los empleados afirma que el coste de ir a la oficina supera a los beneficios, el 67% cree que ir a la oficina requiere más esfuerzo que antes de la pandemia y el 73% afirma que parece más caro. Como era de esperar, el 48% de los empleados afirma que los mandatos de la RTO priorizan lo que los líderes quieren por encima de lo que los empleados necesitan para hacer un buen trabajo.

Lo que antes se suponía en gran medida —que los empleados asumen ciertos costes del trabajo cuando aceptan un trabajo— ya no puede darse por sentado, sobre todo teniendo en cuenta que no existe una relación definitiva entre el lugar de trabajo y el rendimiento. Un estudio de Gartner ha descubierto que los requisitos en la oficina no tienen un impacto estadísticamente significativo en el rendimiento de los empleados, ni positivo ni negativo.

Las organizaciones que buscan atraer y retener el talento no solo tratarán de encontrar la estrategia híbrida perfecta, pero buscará abordar el coste del trabajo de frente. Pueden hacerlo compartiendo los costes tangibles e intangibles de volver a la oficina y encontrando formas de reducir los costes totales.

Las principales empresas están estudiando beneficios más impactantes y creativos, que incluyen:

• Subsidios de vivienda: Las organizaciones que quieren que los empleados vayan a la oficina pueden tratar de ayudarlos a pagar una vivienda cercana. Otra opción son los apartamentos de propiedad de la empresa cerca de la oficina, que podrían hacer que el coste de los viajes de corta duración a la sede sea más manejable.
• Prestaciones para cuidadores: La pandemia dejó a muchas familias con una gran conciencia de lo importante que es un cuidado de niños, ancianos y mascotas confiable y flexible para una fuerza laboral sana. Las principales organizaciones están empezando a cubrir estos vacíos con prestaciones específicas, como guarderías in situ o compartidas sin cita previa para los empleados, recomendaciones de proveedores de cuidado de mascotas previamente examinadas y acceso de guardia a proveedores de cuidados especializados para abordar las carencias en el apoyo al cuidado de personas mayores.
• Programas de bienestar financiero: En 2023, nuestra investigación descubrió que solo el 24% de los empleados valoraba su bienestar financiero de forma favorable, frente al 27% de dos años antes. Este bajo nivel de bienestar financiero hace que el costo del trabajo se sienta más agudamente. Más organizaciones empezarán a ofrecer servicios educativos y de planificación financiera personal para ayudar a los empleados a aprovechar al máximo sus finanzas.
• Reembolso de préstamos estudiantiles: Más de 43 millones de estadounidenses tener préstamos federales para estudiantes , con un saldo total de más de 1,7 billones de dólares. El código tributario de los EE. UU. ahora permite a las organizaciones hacer las mismas contribuciones al reembolso de la deuda de los préstamos estudiantiles que pueden para ayudar con la matrícula, lo que da a los empleadores la oportunidad de mitigar uno de los principales factores de estrés financiero a los que se enfrentan sus trabajadores.

2. La IA creará, no disminuirá, las oportunidades laborales.

Una encuesta de Gartner de 2023 reveló que el 22% de los empleados esperaban que la IA sustituyera su trabajo en los próximos cinco años. A pesar de esta ansiedad, a corto y medio plazo, GenAi no sustituirá muchos puestos de trabajo, pero llevará a que los puestos se rediseñen para incluir nuevas responsabilidades, como interactuar con las herramientas de GenAI. Gartner predice que GenAI desempeñará un papel en el 70% de las tareas con mucho texto y datos de aquí a 2025, frente a menos del 10% de 2023.

Este año, los ejecutivos deberían estar preparados para repetir y adaptar sus planes y expectativas para la GenAI a medida que las herramientas evolucionen y el dominio de los empleados mejore. Los líderes empresariales deberían asociarse con Recursos Humanos para evaluar cómo las inversiones de GenAI deberían cambiar las funciones y los flujos de trabajo del equipo e identificar a los posibles candidatos internos para los puestos recientemente rediseñados. Recursos Humanos también debe evaluar el impacto de GenAI en las estrategias de contratación, identificar qué requisitos técnicos y evaluaciones son ahora innecesarios para los puestos vacantes y futuros y determinar cómo evaluar el talento en función de cualquier nueva necesidad de habilidades.

3. La semana laboral de cuatro días pasará de ser radical a rutinaria.

Antes se consideraba un cambio radical con respecto al horario tradicional, una semana laboral de cuatro días ha sido criado en las negociaciones sindicales y convertirse en la preferencia de muchos trabajadores. Una encuesta de Gartner de 2023 reveló que el 63% de los candidatos calificaron «cuatro días a la semana laboral por el mismo salario» como la principal prestación nueva e innovadora que los atraería a un trabajo. Los últimos pilotos de una semana laboral de cuatro días han sugerido beneficios para la productividad y el bienestar de los empleados.

A medida que la escasez de talento ejerce presión sobre la atracción y retención de los empleados, las organizaciones en 2024 utilizarán la semana laboral de cuatro días para mejorar tanto los resultados del talento, como compromiso de los empleados, el rendimiento y el bienestar y los resultados empresariales, incluida la eliminación de las ineficiencias, la atracción y la retención del talento y el fomento de la ventaja competitiva.

Adoptar una semana laboral de cuatro días exigirá que las organizaciones repensar la cadencia del trabajo. Esto significa ser más explícito en cuanto a la programación del tiempo de concentración o cuándo y dónde tienen lugar las sesiones de colaboración, lluvia de ideas y comentarios. Este enfoque intencional del tiempo no solo facilita una semana laboral de cuatro días, sino que también permite a las organizaciones beneficiarse de expectativas compartidas sobre la hora de realizar diferentes tipos de tareas, lo que reduce la carga para los gerentes y los empleados a la hora de fijar estas expectativas.

4. La resolución de conflictos de los empleados será una habilidad imprescindible para los directivos.

Este año, los conflictos entre los empleados están a punto de alcanzar su punto más alto debido a diversas crisis, incluidas las cuestiones geopolíticas, las huelgas laborales, el cambio climático, el rechazo a las iniciativas de DEI y las próximas elecciones en la mitad del mundo. Los conflictos entre los empleados de todos los niveles reducen el rendimiento individual y de equipo; para muchos, el trabajo no es un espacio seguro.

Una encuesta de Gartner de 2023 reveló que el 57% de los directivos afirman que son totalmente responsables de gestionar y resolver los conflictos de equipo. Los directivos que puedan gestionar y gestionar eficazmente los conflictos interpersonales entre los empleados tendrán un enorme impacto positivo en sus organizaciones. La pregunta es ¿cuántos se sienten realmente formados y preparados para hacerlo? Las organizaciones que han intentado mantener los temas polémicos fuera del lugar de trabajo pueden iniciar este proceso a la zaga, sobre todo porque la resolución de conflictos no es una habilidad intuitiva.

Las organizaciones deberían mejorar las habilidades de los gerentes y candidatos a puestos directivos en la resolución de conflictos mediante formaciones específicas y oportunidades de seguimiento o entrenamiento para nuevos gerentes. Los principales empleadores también están encontrando formas de reconocer y recompensar la resolución eficaz de conflictos en todos los niveles de la organización, lo que incluye tener en cuenta las habilidades de gestión de conflictos durante los ciclos de revisión del desempeño y las decisiones de ascenso.

5. Los experimentos de GenAI darán lecciones difíciles y costes penosos.

El entusiasmo, el bombo publicitario y el fuerte miedo a perderse algo están impulsando a los ejecutivos a fomentar la implementación de GenAI en sus equipos y organizaciones. Sin embargo, el Ciclo de bombo de Gartner 2023 para las tecnologías emergentes descubrió que GenAI ya ha alcanzado el punto máximo de expectativas exageradas y que luego entrará en el «abismo de la desilusión», un período de dos a cinco años durante el cual no estará a la altura de las expectativas exageradas.

Esto no significa que GenAI no vaya a ofrecer beneficios importantes ni a resolver los desafíos empresariales; significa que las empresas tendrán que gestionar activamente las expectativas y los riesgos asociados a la implementación.

Las herramientas de GenAI se despliegan con la promesa de una productividad increíble si las organizaciones las aplican a sus datos y documentos internos. Sin embargo, las políticas de acceso y clasificación de archivos llevan mucho tiempo observándose mínimamente, si no se han descuidado, en la mayoría de las organizaciones. Por ejemplo, cuando se despliegan asistentes compatibles con Genai contra los archivos internos de una organización que carecen de los controles de acceso adecuados, un empleado puede preguntar: «¿Quién presentó denuncias de acoso el año pasado?» o «¿Cuáles son los salarios y las bonificaciones para todos los vicepresidentes o superiores?» y obtenga una respuesta.

Además de la gobernanza, la producción de GenAI no es infalible, lo que crea una gran necesidad de control de calidad y buen juicio de los empleados. Estos riesgos no superan los posibles beneficios de GenAI, pero requieren que las organizaciones capaciten activamente a los empleados para que desarrollen un juicio en torno a la validez de la información y cómo y cuándo utilizar esta nueva tecnología.

6. Los requisitos de habilidades superarán a los requisitos de grado a medida que el «techo de papel» se desmorone.

Los títulos universitarios son el principal requisito de las descripciones de puestos de ayer, no de mañana. Las organizaciones actuales están destruyendo cada vez más el techo de papel —la barrera invisible a la que se enfrentan los trabajadores sin título— y están adoptando la contratación basada en las habilidades, incluso para algunos puestos corporativos que durante mucho tiempo se consideraron dependientes del título.

Las principales empresas, como Google, Delta Airlines, Accenture y Zoho, ya han eliminado muchos de sus requisitos de título de las ofertas de trabajo para atraer talento cualificado sin limitarse arbitrariamente. Los gobiernos estatales y locales de todo el mundo también están adoptando este enfoque. Esto permite a las organizaciones contratar a personas de un grupo de talentos mucho más amplio, que incluye tanto talentos desarrollados internamente como trabajadores cualificados a través de rutas alternativas (STARs). Estos STAR (veteranos, talentos subrepresentados y otros trabajadores cualificados sin título universitario) representan una parte importante de la fuerza laboral mundial, incluyendo más de 70 millones de trabajadores solo en los EE. UU..

Este cambio permite a los empleadores considerar nuevas vías para encontrar (o desarrollar) el talento que necesitan. De hecho, organizaciones líderes como Target, Amazon y EY promocionan cada vez más sus universidades internas y escuelas de negocios — y ampliar los programas de aprendizaje — como programas de credenciales personalizados que preparan a los talentos con las habilidades específicas que necesitarán para avanzar.

7. La protección contra el cambio climático pasa a ser una nueva prestación para empleados.

Desde fuertes tormentas hasta calor extremo a incendios forestales masivos con impactos de gran alcance en la calidad del aire, el año pasado dio nueva visibilidad a la forma en que el cambio climático está afectando a las fuerzas laborales de todo el mundo. A medida que estos eventos pasan de ser localizados y episódicos a generalizados y persistentes, las organizaciones están haciendo de los planes de respuesta a los desastres del cambio climático una parte más explícita y transparente de sus propuesta de valor para los empleados.

En 2024 y más allá, las organizaciones empezarán a destacar y promover la protección directa contra el cambio climático como una parte clave de su oferta de prestaciones. Podrían incluir:

• Compromisos explícitos con la seguridad física: Las organizaciones pueden desarrollar planes proactivos para ofrecer refugio, energía y provisiones cuando lleguen los desastres naturales y comunicar activamente su capacidad de respuesta a su fuerza laboral.
• Compensación a los empleados afectados: Las organizaciones pueden ofrecer prestaciones monetarias o de PTO designadas a quienes tengan dificultades debido a un suceso relacionado con el clima. Los subsidios para alojamiento de corta duración, asistencia de reubicación, licencias relacionadas con desastres o estipendios para equipos de seguridad especializados podrían convertirse en componentes más explícitos de los paquetes de prestaciones de las organizaciones.
• Apoyo de salud mental: Muchas organizaciones ya han ampliado su oferta de bienestar emocional en los últimos años, pero es posible que algunas empiecen a ofrecer acceso a consejeros de duelo para ayudar a sus empleados de todo el mundo a hacer frente a los impactos de estos eventos.

Estas ventajas repercutirán especialmente en las organizaciones con operaciones localizadas o con un número limitado de ubicaciones, donde la mayoría, si no todas, de sus operaciones se detendrán en caso de desastre.

8. La DEI no desaparecerá, se integrará más en la forma en que trabajamos.

Tras una avalancha de atención empresarial en 2020, ha habido una creciente desilusión con la DEI, e incluso un rechazo directo en algunos sectores. Para demasiadas organizaciones, DEI sigue operando de forma aislada y adolece de una falta de responsabilidad y propiedad por parte de los líderes empresariales, un poder de decisión limitado para impulsar los resultados y unos esfuerzos de DEI interempresariales ineficaces y descoordinados. Cuando las empresas esperan resultados en toda la empresa sin propiedad ni responsabilidad en toda la empresa, se generan expectativas injustas para los programas de DEI y una decepción en los resultados de la DEI.

Pero la necesidad crítica de una fuerza laboral diversa, equitativa e inclusiva persiste, lo que hace que las organizaciones no sepan qué hacer a continuación.

En 2024, las empresas empezarán a girar hacia integrar la DEI en toda la organización. Este enfoque cambiará la forma en que los líderes empresariales interactúan con DEI, posicionándolo no como «qué» hacen, sino «cómo» logran un alto rendimiento en sus objetivos clave. En última instancia, este nuevo modelo verá Turno de DEI a una forma de trabajar compartida, ya que las organizaciones integran plenamente los valores de la DEI en los objetivos empresariales, las operaciones diarias y cultura.

9. Los estereotipos tradicionales sobre las trayectorias profesionales se derrumbarán ante el cambio en la fuerza laboral.

Las trayectorias profesionales tradicionales, en las que los empleados suben de rango y se jubilan en la cima de su carrera, están desapareciendo. Algunos empleados no se jubilan en absoluto o lo hacen después de un turno o descanso profesional, incluida la realización de trabajos diferentes o menos lucrativos. Por ejemplo, Investigación de Pew descubrió que el 19% de los estadounidenses de 65 años o más trabajaron en 2023, casi el doble que hace 35 años. Cada vez más empleados abandonan la fuerza laboral a mitad de su carrera, cambian de sector o adoptan el trabajo contingente y otros modelos de empleo no tradicionales en algún momento de sus carreras. EN 2022 Encuesta de LinkedIn de 23 000 trabajadores descubrió que el 62% ya se había tomado una pausa profesional y el 35% podría tomarse una en el futuro. Los trabajadores también se enfrentan a la interrupción involuntaria de sus carreras debido a los ciclos económicos, las responsabilidades de cuidado, el desplazamiento durante los conflictos y los desastres naturales, y al cambio de responsabilidades a medida que la tecnología y los modelos de negocio evolucionan.

A medida que las trayectorias profesionales atípicas se generalicen, los estereotipos arraigados que sustentan la mayoría de las estrategias de gestión del talento se convertirán en una barrera creciente para adquisición y retención de talento. Las organizaciones deben adaptarse a estos cambios de tres maneras clave:

• Facilitar que el talento permanezca en la organización o regrese a ella. Los empleadores están rompiendo con el estereotipo de la continuidad profesional al ofrecer trabajos compartidos, trabajos por encargo o reducción del horario para ofrecer una mayor flexibilidad. Hacer que los empleados jubilados vuelvan como trabajadores por encargo o mentores o facilitar las salidas temporales de la fuerza laboral con programas de licencia a mitad de carrera y devoluciones permite a los empleados incluir el trabajo en sus vidas de manera más eficaz. Organizaciones como United Technologies, Goldman Sachs y Johnson & Johnson ofrecen programas de devolución o rotación para los cuidadores que se reincorporan a la fuerza laboral.
• Aproveche la experiencia donde exista, independientemente del puesto. Las organizaciones están rompiendo el molde de una trayectoria profesional progresiva gradual al permitir que los empleados más jóvenes asuman puestos debido a su experiencia o aptitud en terrenos especializados. Los ejecutivos de alta dirección de 20 años no son solo para empresas emergentes. Estamos viendo que las empresas contratan ejecutivos de entre un grupo de trabajadores que comienzan su carrera, cuya experiencia limitada incluye gestionar con éxito las prioridades emergentes de su sector, como mitigar las vulnerabilidades de ciberseguridad de terceros en los servicios financieros, poner a prueba escribas digitales ambientales en la atención médica, implementar sistemas de caja inteligente en el comercio minorista y optimizar los procesos de producción con gemelos digitales en la fabricación.
• Prepárese para la jubilación inminente de muchos trabajadores con experiencia. Las organizaciones están rediseñando el trabajo para facilitar los programas de rotación interna, eliminando los límites de edad para los puestos de aprendizaje para que cualquier persona pueda formarse en una nueva materia y creando oportunidades de seguimiento para que los trabajadores con más experiencia tengan la oportunidad (y la expectativa) de ayudar a sus colegas que se encuentran en una etapa temprana y a mitad de su carrera a desarrollar su experiencia. Por ejemplo, Tetra Pak emplea un programa de rotación en el que casi la mitad de cada equipo de producto se reorganiza cada 18 meses. Se anima al personal a seleccionar sus tres preferencias principales para las rotaciones en función de las nuevas áreas o habilidades que deseen aprender, pero en las que puedan tener poca o ninguna experiencia.

La formación cruzada de los empleados en varios ámbitos tiene una ventaja a largo plazo, ya que los empleados con destreza en varios dominios tienen más probabilidades de tener éxito en el futuro a medida que las funciones evolucionen con las nuevas tecnologías y modelos de negocio. Esto será especialmente atractivo para las organizaciones que se enfrentan a la amenaza de perder décadas de conocimientos institucionales y experiencia especializada.

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Estos nueve las tendencias darán forma al futuro del trabajo en 2024 y más allá. Los ejecutivos deben evaluar cuáles de estas tendencias priorizar y poner a prueba en función de criterios que incluyen:

• ¿Qué tendencias afectarán desproporcionadamente a su organización?
• ¿Qué tendencias podrían darle una fuerte ventaja comparativa en el mercado laboral si su organización actuara en consecuencia?
• ¿Qué tendencias representan una amenaza para sus objetivos estratégicos si no actúa en consecuencia?

Si bien la mayoría de las organizaciones no pueden actuar según todas estas tendencias, las que no prioricen ni tomen medidas en relación con algunas se encontrarán en desventaja, tanto en términos de retención y atracción del talento como de su capacidad para cumplir los objetivos estratégicos.

Benjamin Ashley, Bing Chen, Ben Cook, Amrita Puniani y CV Viverito también contribuyeron a esta investigación.