8 preguntas difíciles de hacer sobre la estrategia de su empresa

Gjon Mili/Getty Images

Las empresas a menudo no abordan las cuestiones difíciles de la estrategia y la ejecución. ¿Tenemos muy claro, como equipo de liderazgo, cómo elegimos crear valor en el mercado? ¿Podemos articular las pocas cosas que la organización necesita hacer mejor que nadie para cumplir con esa propuesta de valor? ¿Estamos invirtiendo en esas áreas y se adaptan a la mayoría de los productos y servicios que vendemos?

Si su respuesta es afirmativa a estas y otras preguntas difíciles de la siguiente exposición, es uno de los pocos elegidos. Según nuestra experiencia, uno de los mayores desafíos de los negocios hoy en día es que muy pocas empresas se hacen o responden a estas preguntas fundamentales.

¿Por qué es eso? ¿Por qué es tan difícil para los líderes hablar de estos temas?

A menudo, los ejecutivos evitan las preguntas que no están seguros de cómo responder. O los líderes y los empleados pueden pensar que no es el momento adecuado para preguntarles, quizás racionalizando que el CEO lleva un año o más al frente de la empresa y que ya existe una estrategia. Puede que piensen que ya ha pasado el momento de hacer estas preguntas y no quieren que dé la impresión de lanzar críticas. De hecho, algunos ejecutivos pueden valorar la falta de claridad estratégica porque les permite perseguir sus propias prioridades. En cuanto a los propios directores ejecutivos, suelen hacer estas preguntas cuando comienzan en sus funciones, pero a menudo se sienten limitados por los límites que se les imponen, ya sea una cartera incoherente o una fuerte presión a corto plazo para cumplir los objetivos que desvían su atención.

Si el equipo ejecutivo no aborda estas preguntas de forma coherente, los consejos de administración —que en muchos sentidos son los dueños de la dirección estratégica a largo plazo de la empresa— deberían al menos pedir a la dirección que dé respuestas, si no participar directamente en su búsqueda. Sin embargo, la mayoría de los directores piensan que llegan demasiado tarde en el proceso de estrategia como para tener una participación significativa.

El resultado es que las preguntas difíciles sobre la relación entre la estrategia y la ejecución suelen pasar desapercibidas.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas para crear una cultura de responsabilidad en torno a las cuestiones estratégicas más importantes? Los líderes deberían tener en cuenta tres tácticas: una consiste en crear un proceso para que el equipo ejecutivo discuta estas cuestiones fundamentales. Lamentablemente, el enfoque tradicional de la planificación estratégica no suele dejar espacio para estas discusiones, ya que suelen ser de naturaleza muy ascendente, financiera y, a menudo, gradual. En cambio, lo que se necesita es un momento y un lugar para que los ejecutivos se alejen de las urgencias del día a día y discutan y debatan estas cuestiones abiertamente.

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• La brecha entre la estrategia y la ejecución

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Una segunda táctica consiste en hacer participar a una parte más grande de la organización en el debate sobre el desempeño de la empresa en materia de estrategia y ejecución. Al igual que la encuesta anual a los empleados, las organizaciones deberían tomar el pulso en torno a los temas estratégicos más importantes. Una encuesta de este tipo proporciona información poderosa sobre qué tan bien sus empleados (las personas que mejor conocen la empresa) piensan que está posicionada para el éxito, qué tan bien creen que están cumpliendo con la propuesta de valor y con qué eficacia son capaces de conectar su trabajo individual con la estrategia de la organización. Además de decirle cuáles piensan la gente que son los principales desafíos de la empresa, también ayuda a crear un clima en el que se puedan plantear… y se planteen esas preguntas. Muchas organizaciones han utilizado nuestro perfilador de estrategia eso solo tarda unos minutos en completarse y arroja información muy útil.

Una tercera táctica consiste en hacer que la junta participe más. La junta es el único grupo que tendría un enfoque a largo plazo (lo que llamamos «sustento longitudinal») para poder gestionar este tipo de preguntas a lo largo del tiempo, y muchos miembros de la junta están especialmente cualificados para ayudar al equipo ejecutivo a responder y cuestionar algunas de las cuestiones de estrategia más difíciles. En lugar de la antigua práctica de limitarse a revisar la estrategia de la empresa, el consejo de administración podría establecer un proceso estructurado con la dirección para hablar de la estrategia y los vínculos con la ejecución. La dirección podría tomar la iniciativa en estas discusiones y trabajar con la junta para elegir los temas en los que los directores tengan una participación destacada. Incluso las entrevistas y debates periódicos y directos, en los que se pregunta a los miembros de la junta sobre sus inquietudes, son una forma eficaz de implicar a la junta de manera más eficaz.

Tenemos la responsabilidad colectiva de responder a estas preguntas fundamentales, incluso si las respuestas no son fáciles o prácticas de inmediato. Tenemos que crear el espacio para este debate y debemos a nuestros accionistas, clientes y empleados respuestas claras sobre por qué existimos y qué hacemos todos los días para cumplir ese propósito. Crear mecanismos para fomentar el debate es la mejor manera de sacar estas cuestiones fundamentales de las sombras y ponerlas en el centro del escenario, donde pertenecen.