8 razones por las que fracasan los colíderes

Dividir el papel de liderazgo entre dos ejecutivos es una práctica cada vez más popular en las empresas, a menudo a nivel de división y departamento - y a veces nombrando a dos personas como co-CEOs. El éxito ha sido desigual, y los fracasos se achacan a menudo a un mal encaje o a la falta de preparación. Un encaje adecuado y la preparación sí importan, pero las juntas directivas y los líderes actúan a menudo como si el reto consistiera sobre todo en establecer el acuerdo.

Llevo 20 años trabajando con líderes, incluidos muchos codirectores generales y otras asociaciones de liderazgo, en Europa, Asia y Estados Unidos. A partir de este trabajo, he descubierto que la preparación inicial no es suficiente: los colíderes necesitan seguir trabajando en esta estructura inusual a lo largo del tiempo. Cuando el proceso funciona bien, los socios-líderes pueden crear un valor extraordinario para la organización. Pero sin un enfoque sostenido, los colíderes suelen caer en los peores aspectos del reparto de poder, con conflictos y vacilaciones que minan la empresa.

La mejor forma de entender por qué los acuerdos de coliderazgo pueden involucionar de esta manera es describir las formas erróneas en que las empresas abordan este reto - y por qué establecer la estructura por sí sola no es suficiente. He aquí ocho errores que veo con demasiada frecuencia cuando las empresas optan por un enfoque de liderazgo compartido:

Las empresas eligen a los colíderes para resolver un problema de talento, no para impulsar resultados sostenidos.

Con demasiada frecuencia, las empresas deciden nombrar codirectores por las razones equivocadas. En los niveles inferiores a la C-suite, las empresas nombrarán líderes dobles para planificar la sucesión, como una forma de probar a varias personas en un puesto y recopilar datos sobre cómo se perfila cada uno de alto potencial. O quieren retener a un productor estrella que en realidad no está tan interesado en la gestión, así que lo emparejan con un colíder que se encargará de las principales tareas directivas. En el caso de una contratación lateral, los líderes pueden emparejar al novato con un veterano para integrar mejor a un ejecutivo con talento.

Todas esas son razones comprensibles, pero tienen más que ver con las necesidades de talento de la organización que con el negocio real que hay que hacer.

Hay otra forma sutil en que las empresas utilizan los colíderes para resolver un problema de talento: para cubrir riesgos. Elegir colíderes reduce la dependencia de una sola persona. Puede haber un beneficio estratégico en esto, pero también se centra más en la mentalidad de que lo que importa es la configuración, no el proceso de que los colíderes trabajen realmente juntos.

Los colíderes no siguen construyendo credibilidad con el tiempo.

La sabiduría convencional dice que la organización necesita establecer la autoridad de los colíderes y la razón de ser de los mismos al principio de su nombramiento, basándose en su experiencia y en cómo se complementan sus habilidades. No hay nada malo en ello, pero no es suficiente.

En los seis a doce meses posteriores al nombramiento conjunto, cada colíder necesita establecer activamente su credibilidad en el nuevo papel, interna y externamente - y coordinarse con el otro colíder. En la práctica, eso significa seguir articulando lo que hará cada colíder y cómo lo hará, reconociendo que esto evolucionará a medida que cambie el negocio y surjan necesidades de liderazgo inesperadas. Los colíderes no sólo tienen que entender sus posiciones, sino también explicarlas y respaldarse mutuamente. Más allá de los mensajes, los colegas y los subordinados leerán cómo se muestran conjuntamente los socios de liderazgo, incluso cosas pequeñas como quién habla primero o quién consigue más tiempo en los eventos importantes de la empresa. Razón de más para coordinarse. Una forma estupenda de facilitar este proceso es un roadshow conjunto para comunicar su visión del éxito y comprometer a sus equipos. Los codirectores pueden explicar a qué aspiran y cómo eso hará avanzar a la organización.

También ayudará la obtención conjunta de victorias rápidas en los primeros meses. Éstas pueden ser externas, como generar impacto con un cliente clave, o internas, como nombrar a personas clave o incluso cambiar a todo el equipo directivo sin problemas. Simplificar la toma de decisiones en torno a un tema clave también puede ayudar aquí con la credibilidad, ya que demuestra la eficacia de los codirectores a la hora de mejorar la forma en que la organización trabaja para crear valor.

No identifican las sinergias.

El siguiente error se produce cuando los dos co-directores planifican su trabajo. A menudo buscan “dividir y vencer”: cada co-director elige unos pocos temas o retos como su área de responsabilidad. La idea es separar las distintas áreas, dando a cada socio ventaja porque cada uno tiene menos que hacer y cuenta con el pleno respaldo del otro co-director en cualquier disputa. Pero “divide y vencerás” es sólo el resultado, no el plan; y con demasiada frecuencia los codirectores dividen el trabajo según sus preferencias, no según las necesidades de la empresa.

En lugar de centrarse en lo que quieren o en lo que tienen experiencia, los colíderes deberían abordar las oportunidades y amenazas de cada área y repartir las responsabilidades en función del valor potencial que se cree. De hecho, algunas áreas pueden dividirse sin problemas, pero otras se beneficiarán del trabajo en colaboración, para lograr un resultado “1+1=3”.

Eso es lo que ocurrió en una empresa de servicios financieros con la que trabajé. Los codirectores generales tenían distintos conocimientos sobre clientes y productos. En lugar de limitarse a repartirse las áreas de forma previsible, abordaron sus responsabilidades y la estrategia actual de forma abierta. Aunque mantuvieron la estrategia general, cuando cada uno dedicó tiempo a observar el interior de los negocios que dirigía el otro CEO, descubrieron nuevas oportunidades para compartir las mejores prácticas e impulsar el crecimiento. Su apertura y colaboración hicieron que esas nuevas empresas fueran mucho más fáciles de llevar a cabo.

No crean suficiente tensión creativa.

El cuarto error tiene que ver con el conflicto. Con demasiada frecuencia, los colíderes están tan preocupados por evitar los desacuerdos que cada uno rehúye las cuestiones delicadas. Se repliegan no sólo en sus propias áreas sino en sus propias opiniones sobre la empresa. Los consejos de administración o los CEO pueden reforzar esta dinámica cuando insisten en la necesidad de colaboración y armonía. Ciertamente, los dos líderes no deben airear los conflictos públicamente; siempre deben presentar un frente unificado. Pero en conversaciones individuales y en reuniones selectas, la tensión creativa ayudará realmente al negocio. Se trata de un tipo de conflicto productivo que desalienta el pensamiento de grupo y evita que los problemas se queden en el tintero.

Para muchas grandes decisiones empresariales, no hay una respuesta sencilla. Los colíderes permiten a las empresas aplicar diferentes puntos fuertes y puntos de vista a las situaciones en cuestión. Un líder puede tener una perspectiva analítica (¿qué dicen los datos?), mientras que otro ofrece una perspectiva cualitativa (¿cómo hará sentir esto a la gente?). Al desafiarse mutuamente, los codirectores fomentan la diversidad de pensamiento, lo que no sólo reduce el riesgo sino que promueve la innovación en la empresa. Los debates reales, o las discusiones polémicas, pueden parecer arriesgados, pero pueden dar lugar a decisiones sólidas en las que todos se sientan escuchados. Los desacuerdos pueden ser en realidad una ventaja de los codirectores, a diferencia del liderazgo unitario que tiende a sofocar los puntos de vista alternativos.

No contribuyen de manera comparable.

Con el tiempo, los colíderes pueden descuidar las prioridades conjuntas en favor de los intereses individuales. Mientras cada uno de los socios se esfuerce por igual, nadie ve ningún problema. Pero con demasiada frecuencia, uno de los colíderes realiza la mayor parte del trabajo en las prioridades compartidas y se resiente con el socio por concentrarse en sus iniciativas favoritas. Sin una coordinación y alineación continuas con el presidente del consejo, los colíderes pierden la pista de quién está haciendo qué en esas prioridades. O uno de ellos tiene más carisma y acapara el protagonismo externo, dejando de lado al otro colíder.

La coordinación y la alineación continuas en torno a la inversión de tiempo en el trabajo y el crédito público otorgado son esenciales. Los codirectores no necesitan articular ante los demás cómo van a gestionar esto, pero deben satisfacerse mutuamente de forma continua de que las partes importantes del trabajo se están realizando de forma justa.

No cierran las brechas de comunicación.

Los colíderes a veces sobrevaloran la importancia de cualidades de liderazgo como la presencia, la prestancia, la capacidad de presentación y la oratoria en general. No cabe duda de que son importantes, pero rara vez es eso lo que determina el éxito de un acuerdo de coliderazgo.

En su lugar, deben centrarse en la eficacia de su comunicación. En parte para seguir presentando un frente unido, deben mantenerse al día el uno con el otro al menos cada dos días. Estos intercambios deben ser a la vez informativos y rápidos, al menos la mayoría de los días. Un jefe de gabinete compartido puede ayudar en estos intercambios. Escuchar se convierte en un multiplicador de eficacia vital, para ayudar a los colíderes a llegar al mensaje real (cortando el ruido), ya que es esencial tener una comprensión compartida.

Ayuda cuando los colíderes desarrollan rituales y atajos que son ampliamente comprendidos dentro del ecosistema. Si uno de los colíderes responde a una pregunta, ¿informará al otro o será necesario que la gente se ponga en contacto con el otro? El coliderazgo introduce complejidad, por lo que los dos líderes necesitan pautas de comportamiento para evitar que esa complejidad empantane la organización.

He trabajado con colíderes para intentar mejorar su escucha activa, utilizando técnicas como parafrasear lo que el otro ha dicho para confirmar que lo ha entendido. Hacerlo les ayudó a reducir la duración de las reuniones y la velocidad de las decisiones. La escucha activa permitió a los codirectores estar unificados y evitar el “arbitraje”, en el que los subordinados acudían a un codirector que pensaban que tenía más probabilidades de aceptar el resultado que querían, de forma parecida a como a veces los niños navegan entre sus padres.

No revisan regularmente los planes de mejora.

Los colíderes se resisten a menudo a mantener conversaciones explícitas sobre cómo están realizando el trabajo. Temerosos de suscitar problemas y menospreciando lo que consideran “terapia de pareja”, tienden a mantener conversaciones breves y centradas en lo que está ocurriendo, no en cómo están trabajando juntos. El problema es que eso sólo hace que la mayoría de los errores descritos aquí sean más probables.

Un enfoque mejor es el que he visto en el trabajo con un cliente. Allí, los colíderes se toman medio día al trimestre para dar un paso atrás y analizar cómo están trabajando. Durante esta sesión, trabajan para revisar unas “reglas de compromiso” explícitas, una lista viva de principios de trabajo con los que los co-líderes se autoevalúan y revisan su impacto. Los co-directores con más confianza pueden compartir esta lista con otros ejecutivos para obtener su opinión. Los socios necesitan comprometerse no sólo con el “qué” del negocio, sino con el “cómo” hacer que ese negocio funcione.

Descuidan hacer del acuerdo de asociación una experiencia de crecimiento.

Demasiados consejos de administración y CEO prestan escasa atención al modo en que cada colíder se beneficiará de la experiencia. Asumen que el puesto es su propia recompensa y que cada colíder debe estar agradecido por la oportunidad. Pero los acuerdos de coliderazgo, bien hechos, pueden seguir siendo duros para los individuos. Para evitar el agotamiento, los codirectores necesitan su propia motivación individual y su interés en el acuerdo. Es útil que los presidentes de los consejos de administración o los CEO hablen con cada uno de los codirectores, por separado, sobre lo que cada uno obtendrá de la experiencia. A menudo, estas discusiones llevan a comprender que asociarse para dirigir una unidad o división puede ser una experiencia de crecimiento en el desarrollo, reenergizante para una carrera, e incluso crear un bienvenido sentimiento de solidaridad. Dirigir en solitario es solitario, y los codirectores pueden hacer que la prueba sea personalmente más gratificante.

. . .

Los acuerdos de codirección no son para todo el mundo, y los consejos de administración o los CEO deben asegurarse de que los líderes propuestos están dispuestos, son capaces y están preparados para complementarse mutuamente. Esto no es algo que ocurra sólo al principio; los codirectores eficaces necesitan un proceso continuo para evitar que se instalen en feudos separados que destruyan valor en la empresa. Evitando ocho errores comunes, las empresas pueden crear nuevos tipos de valor imposibles bajo líderes unitarios.