El 75% de los equipos interfuncionales son disfuncionales

Cuando estaba investigando qué hacía que los equipos interfuncionales tuvieran éxito (y descubrí que muchos de ellos fracasaban), descubrí un proyecto de desarrollo profundamente disfuncional en una enorme empresa multinacional de TI. La empresa había invertido 100 millones de dólares en el proyecto, en el que participaban tres divisiones. La mayoría del equipo, e incluso algunos ejecutivos, sabían que el proyecto estaba en un callejón sin salida dos años antes de que la empresa finalmente lo cancelara. Como me dijo un gerente intermedio: «Nadie estaba dispuesto a ir a la dirección y decir: ‘Redistribuyamos a todos, incluido yo, y hagamos otra cosa porque este proyecto no funciona’».

Este es solo un ejemplo de la disfunción que existe en los equipos multifuncionales. De forma detallada estudiar de 95 equipos de 25 empresas líderes, elegidos por un panel independiente de académicos y expertos, descubrí que casi el 75% de los equipos interfuncionales son disfuncionales. No cumplen al menos tres de los cinco criterios: 1.) cumplir con un presupuesto planificado; 2.) cumplir con el cronograma; 3.) cumplir con las especificaciones; 4.) cumplir con las expectativas de los clientes; y/o 5.) mantener la alineación con los objetivos corporativos de la empresa.

Los equipos interfuncionales suelen fracasar porque la organización carece de un enfoque sistémico. Los equipos se ven perjudicados por una gobernanza poco clara, por la falta de responsabilidad, por los objetivos que carecen de especificidad y por el hecho de que las organizaciones no priorizan el éxito de los proyectos interfuncionales.

Estudié equipos multifuncionales en industrias como las comunicaciones, el software, la farmacéutica, los semiconductores, la agricultura, la química, los fabricantes, la venta minorista, los servicios públicos, la consultoría, el software de Internet, el gobierno, los seguros y la banca. Descubrimos una fuerte correlación entre la minoría de proyectos exitosos y su supervisión por parte de un equipo de alto nivel que era en sí mismo multifuncional. Algunos proyectos exitosos no tenían una supervisión interfuncional, pero en esos casos descubrimos que contaban con el apoyo de un único campeón ejecutivo de alto nivel. Los proyectos que contaron con un fuerte apoyo de la gobernanza (ya fuera por parte de un campeón ejecutivo de alto nivel o de un solo ejecutivo de alto nivel) tuvieron una tasa de éxito del 76%, según nuestra investigación. Los que tenían un apoyo moderado a la gobernanza tuvieron una tasa de éxito del 19%.

Nuestra investigación mostró que la razón por la que la mayoría de los equipos multifuncionales fracasan es porque los silos tienden a perpetuarse: por ejemplo, los ingenieros no trabajan bien con los diseñadores, etc. La solución es establecer un «equipo de gobierno de carteras (PGT)», en el que los líderes de alto nivel tomen juntos decisiones complejas sobre los distintos proyectos de su cartera. A medida que aprenden a trabajar en equipo, esa actitud se perpetúa en los equipos de su competencia.

Usted y su equipo

• Liderando equipos

  Mejore el rendimiento de su grupo.

A mediados de la década de 2000, por ejemplo, Cisco creó un equipo multifuncional, que incluía representantes de marketing, ingeniería de software, fabricación, control de calidad y servicio de atención al cliente, para aumentar la seguridad de las líneas de enrutadores. El equipo tenía una estructura de tres capas. Unas 100 personas podían asistir a las reuniones, pero había un grupo central de 20 personas que se comunicaba con sus funciones. Y había un pequeño equipo de gobierno en la cúspide, compuesto por dos vicepresidentes, el director de desarrollo de la empresa y el líder del equipo principal de 20 personas.

Esta implementación de la gobernanza interfuncional funcionó. Cisco es ahora el proveedor número uno de seguridad de enrutadores, con un crecimiento del negocio de alrededor del 80%
por año durante 5 años después de su introducción, según un estudio de caso que escribí.

A través de nuestra investigación, hemos identificado algunas reglas de oro de gobierno para los PGT:

1. Cada proyecto debe tener un líder responsable de principio a fin. En las grandes empresas, donde la jerarquía puede ser de varios niveles, los equipos multifuncionales pueden beneficiarse de una estructura reflejada. Por ejemplo, si la PGT incluye vicepresidentes de ingeniería, diseño, marketing y producto, un equipo de proyecto podría incluir gerentes y directores de esas funciones. Pero debe haber un líder responsable de principio a fin que supervise cada función y un líder responsable de principio a fin que lo supervise todo.

Sin embargo, uno de los problemas más comunes en los equipos multifuncionales es que la gente se pierde las reuniones. Por eso, el líder responsable personal de cada función también necesita nombrar y facultar a un sustituto de la toma de decisiones. En IBM Global Services, por ejemplo, hay ocasiones en las que los directivos de nivel medio intervienen con la autoridad para tomar decisiones. En IBM, los directivos de nivel medio también son la primera línea de defensa en caso de problemas de escalamiento interfuncional.

 2. Cada proyecto debe tener objetivos, recursos y plazos claramente establecidos. Antes del inicio de cualquier proyecto, debe haber un presupuesto aprobado y una carta que defina las prioridades, los resultados deseados y los plazos. Establecerlos desde el principio es una de las funciones clave de la PGT.

3. Los equipos deben tener el éxito del proyecto como objetivo principal. Las diferentes funciones pueden tener sus propias prioridades y, a veces, esas prioridades entran en conflicto con los objetivos del proyecto. Por eso es crucial incluir el éxito (o el fracaso) de los proyectos interfuncionales en las evaluaciones de compensación y desempeño de las personas que trabajan en los equipos o los dirigen.

4. Todos los proyectos deben reevaluarse constantemente. Los PGT deben llevar una lista de proyectos y prioridades y reducir de forma rutinaria los que no funcionan o que no se alinean con los objetivos empresariales. De hecho, una de las funciones clave de la PGT es seguir los consejos de William Faulker para mate a sus seres queridos. Ganar ahora constantemente. Los rápidos cambios en las condiciones del mercado y las demandas de los clientes obligan a todas las empresas a recalibrar su estrategia corporativa de alto nivel. Un PGT que no cancela algunos proyectos de forma rutinaria simplemente no está haciendo su trabajo.

Los equipos interfuncionales se han vuelto omnipresentes porque las empresas necesitan acelerar la comercialización de las innovaciones. Los equipos son como las arterias, que conectan partes del cuerpo y permiten que todo el organismo se renueve. Por eso es tan importante que los líderes presten atención a la forma en que se configuran los equipos interfuncionales y a lo bien que funcionan: cuando no funcionan, las arterias de la organización se endurecen. Cuando lo hacen, se cumplen los objetivos y, en última instancia, la organización tiene más éxito.