Cuando estaba en medio de investigar qué causó que los equipos interfuncionales tuvieran éxito —y descubrí que muchos de ellos fracasaron— descubrí un proyecto de desarrollo profundamente disfuncional en una enorme empresa multinacional de IT. La compañía había invertido $100 millones en el proyecto, que involucró a tres divisiones. La mayoría del equipo, e incluso algunos ejecutivos, sabían que el proyecto era un callejón sin salida dos años antes de que la compañía finalmente desconectó. Como me dijo un gerente medio, «Nadie estaba dispuesto a ir a la administración y decir: ‘Vamos a redesplegar a todos, incluyéndome a mí mismo, y hacer algo más porque este proyecto no está funcionan’».

Este es solo un ejemplo de la disfunción que existe en equipos multifuncionales. En un detallado estudio de 95 equipos en 25 empresas líderes, elegidos por un panel independiente de académicos y expertos, descubrí que casi el 75% de los equipos interfuncionales son disfuncionales. Faltan al menos tres de los cinco criterios: 1.) cumplir con un presupuesto planificado; 2.) cumplir con lo previsto; 3.) cumplir con las especificaciones; 4.) cumplir con las expectativas de los clientes; y/o 5.) mantener la alineación con los objetivos corporativos de la empresa.

Los equipos multifuncionales a menudo fallan porque la organización carece de un enfoque sistémico. Los equipos se ven perjudicados por una gobernanza poco clara, por la falta de rendición de cuentas, por objetivos que carecen de especificidad y por la incapacidad de las organizaciones para dar prioridad al éxito de los proyectos interfuncionales.

Estudié equipos multifuncionales en industrias incluyendo comunicaciones, software, productos farmacéuticos, semiconductores, agricultura, química, fabricantes, venta al por menor, servicios públicos, consultoría, software de Internet, gobierno, seguros y banca. Encontramos una fuerte correlación entre la minoría de proyectos exitosos y su supervisión por un equipo de alto nivel que a su vez era interfuncional. Algunos proyectos exitosos no tenían supervisión interfuncional, pero en esos casos encontramos que se beneficiaban del apoyo de un solo campeón ejecutivo de alto nivel. Según nuestra investigación, los proyectos que contaban con un fuerte apoyo a la gobernanza —ya sea por un interfuncional de nivel superior o por un único campeón ejecutivo de alto nivel— tuvieron una tasa de éxito del 76%. Las personas con un apoyo moderado a la gobernanza tuvieron una tasa de éxito del 19%.

Nuestra investigación mostró que la razón por la que la mayoría de los equipos multifuncionales fallan es porque los silos tienden a perpetuarse: por ejemplo, los ingenieros no trabajan bien con los diseñadores, etc. La solución es establecer un «Equipo de Gobernanza de Portafolio (PGT)», donde líderes de alto nivel toman decisiones complejas sobre los diversos proyectos de su cartera juntos. A medida que aprenden a trabajar en equipo, esa actitud se perpetúa en los equipos bajo su competencia.

A mediados de la década de 2000, por ejemplo, Cisco creó un equipo multifuncional, que incluía representantes de marketing, ingeniería de software, fabricación, garantía de calidad y servicio al cliente, para aumentar la seguridad de las líneas de enrutadores. El equipo tenía una estructura de tres capas. Alrededor de 100 personas podían asistir a las reuniones, pero había un grupo central de 20 que se comunicaban de nuevo a sus funciones. Y, había un pequeño equipo de gobierno en la parte superior, compuesto por dos vicepresidentes, el director de desarrollo de la compañía y el líder del equipo central de 20 personas.

Esta aplicación de la gobernanza interfuncional funcionó. Cisco es ahora el proveedor número uno de seguridad de enrutadores, con un crecimiento empresarial de alrededor del 80%
por año durante 5 años después de su introducción, basado en un estudio de caso que escribí.

A través de nuestra investigación, hemos identificado algunas reglas de oro de gobierno para los PGTs:

1. Cada proyecto debe tener un líder responsable de extremo a extremo. En las grandes empresas, donde la jerarquía puede ser de varias capas, los equipos multifuncionales pueden beneficiarse de una estructura de duplicación. Por ejemplo, si la PGT incluye vicepresidentes de ingeniería, diseño, marketing y producto, un equipo de proyecto podría incluir gerentes y directores de esas funciones. Pero debe haber un líder responsable de extremo a extremo que supervisa cada función, y un líder responsable de extremo a extremo que lo supervisa todo.

Sin embargo, una de las averías comunes en los equipos multifuncionales es la gente que falta reuniones. Es por eso que el líder responsable personal de cada función también necesita nombrar y empoderar a un sustituto de la toma de decisiones. En IBM Global Services, por ejemplo, hay ocasiones en las que los gerentes de nivel medio interponen la autoridad para tomar decisiones. En IBM, los gerentes de nivel medio también sirven como primera línea de defensa para problemas de escalamiento entre funciones.

 2. Cada proyecto debe tener objetivos, recursos y plazos claramente establecidos. Antes del comienzo de cualquier proyecto, debe haber un presupuesto aprobado, y una carta en la que se definan las prioridades, los resultados deseados y los plazos. Establecer esos desde el principio es uno de los roles clave de la PGT.

3. Los equipos deben tener como objetivo principal el éxito del proyecto. Diferentes funciones pueden tener sus propias prioridades, y a veces éstas entran en conflicto con los objetivos del proyecto. Es por eso que es crucial incluir el éxito (o fracaso) de los proyectos multifuncionales en las revisiones de compensación y rendimiento de las personas que trabajan o lideran equipos.

4. Cada proyecto debe ser constantemente reevaluado. Los PGTs deben mantener una lista de proyectos y prioridades y cortar rutinariamente aquellos que no están funcionando o que no se alinean con los objetivos del negocio. De hecho, uno de los roles clave de la PGT es seguir el consejo de William Faulker para matar a tus queridos. Winnow constantemente. La rápida evolución de las condiciones del mercado y las demandas de los clientes obligan a todas las empresas a recalibrar su estrategia corporativa de alto nivel. Un PGT que no está cancelando rutinariamente algunos proyectos simplemente no está haciendo su trabajo.

Los equipos multifuncionales se han vuelto omnipresentes porque las empresas necesitan acelerar las innovaciones al mercado. Los equipos son como arterias, conectando partes del cuerpo, permitiendo que todo el organismo se renueve. Es por eso que es tan importante que los líderes presten atención a la forma en que se configuran los equipos multifuncionales y a qué tan bien funcionan: cuando no funcionan, las arterias de la organización se endurecen. Cuando lo hacen, se cumplen los objetivos y la organización es en última instancia más exitosa.

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Behnam Tabrizi
Via HBR.org