Los 7 principios de un buen proceso de sucesión de directores ejecutivos

Quizás ningún factor tenga un mayor impacto en el futuro de una empresa —para bien o para mal— que la selección de un nuevo CEO. Elegir un CEO es una propuesta de alto riesgo, podría decirse que es la decisión más importante que puede tomar una junta.

Si bien algunas situaciones exigen sucesores externos, como un cambio o un cambio discontinuo en el sector y la estrategia, creemos que los candidatos internos siguen siendo los futuros directores ejecutivos preferidos. Y seguir el ritmo de la innovación en un entorno empresarial cada vez más complejo y en constante transformación requiere un nuevo tipo de líder, uno que pueda crear redes sociales complejas y aprovechar la «innovación latente» de la organización y sus socios comerciales. No es sorprendente que la ventaja recaiga a menudo en alguien que es una cantidad conocida, que es respetado por la organización y el ecosistema en general en el que opera.

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¿Cómo puede una junta encontrar un nuevo CEO que esté preparado para hacer frente a los desafíos del siglo XXI? A continuación compartimos lo que consideramos los siete principios que definen un proceso de sucesión «estándar de oro»:

1. Alinee la junta con los perfiles de los futuros directores ejecutivos que se basen en la estrategia empresarial. Comience mucho antes de la sucesión planificada e involucre al consejo de administración en un proceso de alineación estratégica para definir las prioridades empresariales a corto y largo plazo. Luego, vincule las prioridades estratégicas con las experiencias, las competencias y los rasgos personales necesarios en el próximo CEO. Incluya todo esto en un perfil de éxito de un CEO que lo utilice como modelo para evaluar a los candidatos a CEO internos y externos.

2. Evalúe a los candidatos según los puntos de referencia del sector, los indicadores válidos del potencial ejecutivo y los perfiles de CEO que ha desarrollado. Adquiera una visión precisa, sin filtros y multidimensional de los puntos fuertes y débiles de los candidatos en una combinación que incluya evaluaciones cuantitativas que puedan evaluar no solo las competencias y experiencias relevantes, sino también los rasgos personales y los factores subyacentes que se alinearán con el éxito.

3. Piense que el CEO de 2 a 3 sigue adelante, no solo busca reemplazar al titular. La sucesión del CEO es un proceso continuo diseñado para desarrollar la cartera de talentos, no un hecho aislado. Las empresas deben desarrollar un doble enfoque que incluya preparar a líderes capaces a corto y medio plazo e identificar a los miembros más profundos de la organización que poseen potencial de liderazgo en el futuro.

4. «Entrene» a generaciones de sucesores de directores ejecutivos con una combinación de formación práctica, entrenamiento intensivo, tutoría y educación. Una vez que haya profundizado para encontrar no solo un CEO sustituto, sino generaciones de sucesores con el potencial de ser futuros directores ejecutivos, ayude a que ese potencial florezca con planes de desarrollo personalizados y adaptados tanto a las necesidades de las personas como a lo que la organización necesitará en un futuro líder. A medida que los posibles sucesores se conviertan en verdaderos candidatos al puesto, la atención debería centrarse en identificar las áreas para acelerar el crecimiento y cerrar las brechas críticas.

5. Familiarícese íntimamente con el banquillo y su potencial. Debería haber 7 posibles directores ejecutivos en su empresa a lo largo de varias generaciones. ¿Sabe quiénes son? Además de permitir a los futuros directores ejecutivos desarrollar su potencial, estas personas deberían entrar regularmente en el consejo de administración, tanto en entornos formales como informales, para que los directores puedan seguir evaluando su potencial como posibles futuros directores ejecutivos. Una vez que una persona se postule a CEO, la junta necesitará saber más: ¿Cómo es esta persona bajo presión? ¿Cómo afecta esto a su liderazgo? ¿Posee la agilidad y el coraje necesarios para tomar decisiones difíciles? Conocer los rasgos de liderazgo y las motivaciones de un líder es tan importante como las experiencias y la trayectoria comprobada de una persona.

6. Mantener la sucesión de directores ejecutivos como un punto del orden del día permanente, ya que garantiza un proceso multigeneracional y de varios niveles. La sucesión del CEO es un proceso continuo y «imperecedero» que continúa, incluso inmediatamente después del nombramiento de un nuevo CEO. A medida que los posibles líderes surjan de unos pocos niveles inferiores, la junta debe mantenerse al tanto de los planes de desarrollo para asegurarse de que se pueden satisfacer las futuras necesidades de liderazgo de la organización.

7. Asegúrese de que su planificación de gestión y desarrollo del talento esté vinculada a su estrategia empresarial a largo plazo. Tanto durante las reuniones regulares del consejo como en las intensivas fuera de las sedes, muchas empresas ahora vinculan las sesiones de estrategia y las sesiones de desarrollo del talento para garantizar que cualquier cambio en la estrategia sirva de base para lo que necesitarán los futuros líderes. Dado que hay que planificar una serie de posibles «futuros», también se deben planificar los diferentes perfiles de liderazgo correspondientes.

Hacer crecer y mantener un cuadro directivo de este calibre requiere un compromiso por parte de las empresas y sus consejos de administración y una inversión a lo largo del tiempo. Los candidatos a la sucesión interna no surgen del todo formados de la noche a la mañana. Los sucesores capaces son el producto de años de planificación, tutoría y orientación (idealmente hasta cinco años antes de la transición planificada) para garantizar que adquieren las habilidades y la experiencia que necesitarán y de que su cableado en relación con sus rasgos e impulsores internos tiene la oportunidad de emerger antes de que asuman el cargo de CEO.

Se trata de una inversión que se amortizará muchas veces, ya que permite a las empresas reforzar continuamente el liderazgo necesario para cumplir las prioridades estratégicas de un alto rendimiento y, al mismo tiempo, desarrollar a las próximas generaciones de líderes para un mundo en constante cambio. Adoptar este enfoque también permite a una organización ser el tipo de lugar por el que compiten los mejores talentos, ya que es un lugar atractivo para el desarrollo personal y el crecimiento profesional. Por último, pero no por ello menos importante, casi nada está más alineado con la protección del valor para los accionistas que cumplir con este «estándar de referencia para la sucesión de directores ejecutivos», ya que garantiza la probabilidad de que los líderes adecuados estén en el lugar para ofrecer resultados sostenibles y exitosos.