7 estrategias para crear un equipo más resiliente

Anunciando los resultados del cuarto trimestre que superaron las expectativas de Wall Street, el CEO de Apple, Tim Cook identificó equipos resilientes y altamente funcionales como elemento clave que fortaleció a la empresa en medio de los desafíos sin precedentes de la pandemia.

«A pesar de que estamos separados, este año ha quedado claro que, en la empresa, los equipos y los colegas se apoyan y cuentan los unos en los otros más que en tiempos normales», dijo Cook. «Creo que ese instinto, esa resiliencia, han sido una parte esencial de la forma en que hemos afrontado este año».

La presión para que los equipos sean resilientes es más urgente que nunca, ya que entramos en un nuevo año con nuevos objetivos e hitos trimestrales.  Lamentablemente, por cada Apple hay tantos —si no más— ejemplos de organizaciones que descubrieron, tras la pandemia, que sus equipos no tenían las habilidades necesarias. Eso ha hecho que muchos líderes empresariales se pregunten qué pueden hacer ahora para aumentar la resiliencia.

Para empezar, los líderes tienen que hacerse algunas preguntas difíciles para determinar si sus equipos tienen lo necesario para ser considerados verdaderamente resilientes.

Gracias a nuestra investigación y experiencia en el entrenamiento de los principales equipos ejecutivos, LHH y Ferrazzi Greenlight han identificado cuatro características fundamentales de los equipos resilientes: franqueza, ingenio, compasión y humildad.

• Franqueza: ¿Su equipo es capaz de mantener un diálogo y comentarios abiertos y honestos entre sí? Los equipos resilientes son capaces de decirse la verdad unos a otros para identificar y resolver colectivamente los desafíos a los que se enfrentan.
• Ingenio: cuando se enfrenta a desafíos o problemas, ¿puede su equipo unirse para crear soluciones creativas y eficaces? Los equipos resilientes se recuperan de los reveses y dan la bienvenida a los nuevos desafíos. Dedican su energía a las soluciones y se centran en los resultados independientemente de las condiciones externas.
• Compasión y empatía: ¿Los miembros de su equipo se preocupan realmente y comparten el éxito y el fracaso? Los equipos resilientes están formados por personas que se preocupan profunda y genuinamente las unas por las otras. La resiliencia se expresa a menudo en un profundo compromiso de «coelevar» al equipo, en lugar de buscar el reconocimiento o el éxito individuales.
• Humildad: ¿Puede su equipo pedir y aceptar la ayuda de otros miembros del equipo? Los equipos resilientes están dispuestos a admitir cuando un problema se ha vuelto difícil de resolver y a pedir ayuda, ya sea a otra persona del equipo o de la organización. No ocultan sus dificultades, sino que se apoyan en la responsabilidad grupal de enfrentarse a los desafíos y encontrar soluciones.

Si estas son algunas de las cualidades y valores fundamentales de un equipo resiliente, aún queda abierta la cuestión de qué hacer si su equipo sufre un déficit de resiliencia.

La resiliencia requiere un nivel de autoconciencia y empatía que puede no ser algo natural para todos los miembros del equipo. Los líderes deben evaluar el estado de sus equipos, identificar los puntos débiles y, a continuación, elaborar estrategias que ayuden a los miembros del equipo a derribar las barreras y sentar las bases de la confianza, la transparencia y el autoconocimiento.

Nuestro Ir a Work.com iniciativa, para la que hablamos con cientos de ejecutivos, identificó un conjunto de intervenciones que los líderes pueden utilizar para crear equipos resilientes que denominamos High-Return Practices™.

Si bien hay muchas prácticas que pueden fomentar la resiliencia de su equipo, estas son algunas de las que le recomendamos:

La franqueza se rompe: Seguridad psicológica — la creencia de que cualquier miembro del equipo puede alzar la voz sin consecuencias es crucial para crear equipos resilientes. Cuando parece que hay un elefante en la sala, los líderes de los equipos de alto rendimiento crean lo que llamamos «pausas de franqueza» para animar a los miembros del equipo a compartir sus ideas y sentimientos.

En Ferrazzi Greenlight, también los llamamos momentos de «Yoda en la habitación». Cualquier miembro del equipo puede convocar una y, si es necesario, dividimos en grupos más pequeños (utilizamos salas de grupos pequeños si la reunión es virtual) para fomentar aún más la discusión franca y honesta.

Observadores independientes: Para ayudar a los miembros del equipo a evaluar su trabajo con franqueza, los líderes resilientes invitan a expertos externos para que ofrezcan una perspectiva objetiva de los temas y la dinámica del equipo.

Compartir historias: Para fomentar la participación, la confianza y el compromiso, los líderes de los equipos resilientes suelen animar a los miembros del equipo a planificar el viaje de su vida, incluidos los altibajos, y a compartir los puntos destacados con el resto del equipo. Al ser vulnerable, el equipo crea un entorno en el que la compasión y la humildad son bienvenidas.

Desafíos de ser propietario: Los equipos resilientes expresan sus miedos y preocupaciones entre sí. Para fomentar la confianza y la honestidad, los líderes deben facilitar este proceso y alentar a las personas a admitir los miedos o los desafíos de las relaciones y a buscar soluciones en el equipo.

Por ejemplo, un facilitador puede pedir a cada miembro del equipo que exprese sus opiniones sobre el estado del equipo y los problemas existentes. El facilitador debería animar a los miembros del equipo a «hacerse cargo» de su parte en cualquier problema existente y a no recurrir a culpar a otros compañeros de equipo.

Demuestre que le importa: Los líderes tienen que demostrar con regularidad que están realmente interesados en el progreso que el equipo está logrando, haciendo preguntas de sondeo para entender los problemas subyacentes.

Pero preguntar es solo la mitad de la ecuación: los líderes resilientes también deben escuchar atentamente las respuestas que reciben de los miembros del equipo. Aquí es donde se revelará un déficit de resiliencia.

Comprobaciones de temperatura: Al principio de cada reunión, pida a todos que indiquen sus niveles de energía en una escala del uno (bajo) al cinco (alto). Este ejercicio simple y rápido determinará rápidamente si hay alguien que necesita atención o si está fuera de su rango normal de fatiga y frustración.

Comprometerse a fomentar la resiliencia de los demás: A esto lo llamamos «elevación conjunta». Es esencial establecer expectativas claras e inequívocas en torno a la unidad del equipo y el apoyo entre pares. Cualquier duda o reticencia a ayudar a un colega con dificultades es una señal de que puede que se necesiten intervenciones más profundas.

En última instancia, la resiliencia del equipo es similar a la de una batería. Hay que restaurarlo y recargarlo con regularidad. Los equipos que adopten medidas para ello descubrirán que están mejor equipados y, lo que es más importante, dispuestos a afrontar cualquier desafío durante la pandemia y más allá.