7 estrategias para promover la colaboración en una crisis

Foto de Big Cheese/Getty Images

En estos tiempos difíciles, hemos hecho varios de nuestros artículos sobre el coronavirus gratis para todos los lectores. Para recibir todo el contenido de HBR en su bandeja de entrada, regístrese en el Alerta diaria boletín.

Crisis como la pandemia de la COVID-19 destacan la importancia de una colaboración eficaz para el éxito comercial a largo plazo. Especialmente en una crisis, las organizaciones tienen que reunir a expertos con perspectivas únicas e interfuncionales para resolver problemas complejos y que cambian rápidamente y que tienen implicaciones a largo plazo. La diversidad de experiencias permite a un grupo ver los riesgos y las oportunidades desde diferentes ángulos, de modo que puede generar nuevas soluciones y adaptarse de forma dinámica a las situaciones cambiantes.

Lectura adicional

• 

  Coronavirus: liderazgo y recuperación

  Liderazgo y gestión de personas Libro

  22.95

  View Details

Investigar demuestra, sin embargo, que la ansiedad hace que las personas sean más reacias al riesgo en una crisis y, como resultado, es menos probable que busquen puntos de vista diferentes. Suelen recurrir a las acciones y soluciones que han funcionado en el pasado, lo que los investigadores llaman «rigidez de las amenazas». El deseo de tratar de controlar las cosas también puede llevar a una mentalidad de ir solo. Y a medida que los recursos (las finanzas, las oportunidades laborales, incluso los suministros físicos) se agotan durante una crisis, las personas suelen centrarse en la autoconservación. Como resultado, la colaboración en una organización puede interrumpirse. Sin embargo, nuestra investigación sobre la crisis financiera de 2008 muestra que la colaboración conduce a un rendimiento comercial más alto de forma sostenible. En este artículo, ofrecemos siete medidas que los líderes pueden tomar para fomentar la colaboración.

Recopilamos una década de datos sobre la colaboración y el desempeño financiero en docenas de organizaciones, incluidas firmas de servicios profesionales, instituciones financieras y organizaciones de atención médica. En las entrevistas con algunos de los sujetos, hicimos preguntas abiertas sobre cómo gestionaron el trabajo durante la crisis. Se hicieron evidentes patrones de colaboración muy diferentes. La siguiente exposición muestra los resultados de un bufete de abogados, que eran típicos en muchas de las empresas que estudiamos.

Los registros de las bases de datos financieras y de proyectos mostraban cómo trabajaban los socios antes, durante y después de la crisis y sus resultados de desempeño relativos. Para controlar los valores atípicos, excluimos a los socios con el rendimiento más alto y más bajo de la historia y a los de grupos que tenían probabilidades de prosperar durante una recesión, como las prácticas de quiebra y reestructuración. Separamos a los más de 400 socios restantes en deciles según la proporción de su trabajo realizado con otros socios y por su cuenta. Luego trazamos sus respectivos ingresos generados durante el período.

Los resultados fueron contundentes. Los trabajadores que más colaboran (el 10% más rico) hicieron crecer su negocio durante la crisis y continuaron esa trayectoria ascendente después (consulte la línea verde). El desempeño del grupo intermedio (segundo y tercer decil) disminuyó ligeramente durante la crisis, pero sus ingresos empezaron a recuperarse en un año (véase la línea amarilla). Las personas del tercer grupo (el 70% más pobre) se agacharon y redujeron drásticamente su colaboración con otras personas. Protegían a sus clientes y acaparaban trabajo. Los ingresos generados por este grupo se contrajeron durante la crisis y aún no se habían recuperado cinco años después del final de la recesión. Vimos un patrón similar en otros tipos de organizaciones.

¿Por qué la gente trabajaba así? A medida que la incertidumbre y el estrés aumentaron durante la crisis, las personas altamente colaborativas evolucionaron su enfoque para desarrollar negocios y ejecutar el trabajo. Ampliaron su red a través de silos funcionales e industriales y aumentaron el número de colegas con los que trabajaban. Estaban dispuestos a participar en los proyectos de otros. Hablaron de cómo, a medida que la crisis evolucionó y la presión aumentó, se unieron a colegas de confianza para identificar y buscar nuevas oportunidades, incluso cuando eso significaba conseguir menos gloria personal proyecto por proyecto. Como resultado, acabaron trabajando en una amplia variedad de clientes o proyectos, básicamente distribuyendo sus apuestas en diferentes tipos de oportunidades. No es que solo hicieran jonrones, sino que tenían más turnos al bate y jugaban en diferentes posiciones según era necesario.

Las personas egocéntricas y poco colaborativas adoptaron un enfoque totalmente diferente. Colocaron muros alrededor de sus proyectos, alejaron a sus colegas, mantuvieron de cerca sus negocios y clientes y acumularon trabajo. Como resultado de su comportamiento egoísta, su red disminuyó. No tenían ninguna «tribu» que los ayudara a aprovechar las oportunidades existentes e identificar otras nuevas. En una organización de salud, por ejemplo, cuando las subvenciones empezaron a agotarse, las personas solitarias sufrieron porque no participaban en suficientes tipos diferentes de iniciativas de investigación como para mantener el flujo de dinero a sus laboratorios.

La conclusión obvia: el grado de colaboración durante una crisis tiene un enorme impacto en el éxito de las empresas y los empleados individuales.

Estos son algunos consejos sobre cómo los líderes pueden promover la colaboración:

1. Fomentar las preguntas ingenuas y los desafíos constructivos. En McKinsey, donde una de nosotras (Heidi) trabajó una vez, esto se llamaba la «obligación de disentir»: no solo se acepta sino esperado que las personas cuestionan las suposiciones de los demás y ofrecen nuevas ideas. Esto significa que nadie siente que corre el riesgo de quedar tonta si pide a sus compañeras de equipo con diferentes antecedentes funcionales a los suyos que expliquen su forma de pensar o definan un término técnico. Involucrar a personas con una amplia variedad de habilidades en un esfuerzo por abordar problemas novedosos y complicados puede ayudar al grupo a ver colectivamente los posibles riesgos o soluciones que eludirían a los expertos individuales, especialmente cuando están alentado a ser curioso.

2. Tenga cuidado con las conductas de acaparamiento. Sea imaginativo con las fuentes de datos que puedan mostrarle los patrones de comportamiento dentro de su organización: casi todos los líderes con los que hemos trabajado se han sorprendido al tener acceso a varios tipos de datos que pueden mostrar patrones de colaboración (por ejemplo, bases de datos de gestión de proyectos utilizadas para rastrear la financiación de subvenciones o el desarrollo de productos, sistemas de CRM que muestran las carteras de ventas).

Si esos datos no están disponibles, utilice encuestas de pulso para captar las acciones autodeclaradas por las personas; una encuesta de tres preguntas bien diseñada se puede completar en solo unos minutos y revelar los lugares en los que el comportamiento individualista está empezando a aparecer. Por ejemplo, podría preguntar a los encuestados en qué medida están de acuerdo o en desacuerdo —en una escala del 1 al 5 (1 = muy en desacuerdo; 5 = muy de acuerdo) — con estas afirmaciones: 1) El grupo tiene un propósito compartido; 2) hay un alto grado de confianza dentro del grupo; y 3) los colegas se atribuyen regularmente el mérito del trabajo de los demás.

3. Conéctese con la primera línea. Póngase en contacto directo con las personas de la jerarquía para tener información sin filtrar sobre las acciones y los estados mentales de las personas. (Esto es especialmente importante cuando las personas trabajan a distancia.) Estas interacciones pueden ayudar a los líderes a entender cómo se las arreglan los empleados, a identificar las áreas en las que es más probable que se comporten solos y a establecer vínculos entre las personas para que puedan apoyarse mejor unas a otras. Arlene Zalayet, una ejecutiva de Liberty Mutual que cuenta con 1800 empleados en su departamento, comenzó recientemente a realizar 18 registros al mes por vídeo con grupos, incluidos trabajadores principiantes. En uno de esos ayuntamientos, una empleada administrativa contó cómo la COVID-19 estaba afectando a su comunidad afroamericana, lo que provocó un importante debate sobre el valor de los esfuerzos de la empresa en materia de diversidad y lo que se necesitaría para apoyar a los diferentes tipos de trabajadores durante esta crisis.

4. Refuerce el propósito y los objetivos de la empresa con frecuencia. La creencia de que su trabajo cumple con un un propósito superior motiva a la gente pensar y actuar de una manera más colectiva, estar más abierto a la colaboración. Entender claramente los objetivos empresariales ayuda a las personas a ver cómo sus propios conocimientos contribuyen (pero no satisfacen del todo) las complejas necesidades de la empresa. Los líderes tienen que reducir la sensación de incertidumbre de los empleados y aumentar su confianza para llegar a sus colegas. Así que aunque su mensaje no haya cambiado, tiene que repetirlo porque el mundo ha cambiado y los empleados tienen que saber que la dirección actual sigue en pie.

5. Haga que los miembros del equipo reflexionen sobre sus formas de trabajo preferidas. Esto incluye al líder. Cuando está estresado, es más probable que se retire a su zona de confort, por lo que es crucial que piense qué tipos de comportamientos le resultan más naturales. Cuando la presión aumenta, ¿es más probable que coja el teléfono para compadecerse e intercambiar ideas con un colega o que se esconda y vaya solo? Como parte de este proceso, vuelva a la evaluación conductual que hizo el año pasado. Y conozca las perspectivas de los demás. Por ejemplo, pregunte a las personas con las que se ha estado refugiando qué han observado que hace cuando está estresado. A medida que los miembros del equipo sean más conscientes de sus estilos típicos, podrán empezar a averiguar cómo utilizar esas tendencias para trabajar de forma más eficaz en grupo.

6. Aproveche sus puntos fuertes. En lugar de intentar cambiar sus tendencias naturales —lo cual es casi imposible durante el estrés de una crisis—, céntrese en usar su estilo de forma consciente para mejorar la colaboración. Si le atrae trabajar en equipo de forma natural, utilice su entusiasmo para fomentar un espíritu de cuerpo — por ejemplo, avisando cuando el equipo ha alcanzado incluso un hito pequeño. Aumentar el compromiso y la moral no es un «trabajo blando», sino que lleva a ganancias cuantificables en productividad y otros resultados empresariales «difíciles». Lo vimos de primera mano con Gillian, directora sénior de una de las 4 grandes firmas de contabilidad a las que asesoramos recientemente. Fomenta deliberadamente la confianza de los miembros del equipo en las competencias de los demás destacando su experiencia, destacando las formas en que sus conocimientos ayudan a lograr los objetivos del equipo y, a continuación, compartir ampliamente las historias de éxito basadas en equipos. Si comparte la orientación de Gillian hacia el trabajo en equipo, simplemente tenga cuidado de no exagerar y unirse a muchos equipos a la vez. Sea selectivo y céntrese en los proyectos de mayor prioridad.

Si se inclina por trabajar de forma independiente, puede utilizar esa tendencia para mejorar el trabajo en equipo y ayudar a impulsar la ejecución. A Sameer, director financiero de una empresa de software que estudiamos, lo han apodado el «zar del trabajo en equipo» porque es el que tiene más probabilidades de señalar cuando vale la pena trabajar en grupo y cuando el trabajo independiente es más eficaz. Su preferencia por ir solo es un contrapunto saludable que mantenga al equipo centrado en la tarea cuando otros se quedan empantanados en la búsqueda de un consenso o cuando la discusión grupal lleva a una madriguera improductiva.

Los líderes tienen que darse cuenta de que no se necesita un solo tipo de persona para impulsar la colaboración; tienen que aprovechar la diversidad de estilos de comportamiento y entrenar a cada miembro del equipo para que desempeñe su papel a la hora de impulsar el trabajo entre silos.

7. Abogue por los líderes y equipos colaborativos. Muchos líderes socavan su discurso sobre la importancia de la colaboración cuando centran sus elogios exclusivamente en los empleados individuales por alcanzar un objetivo de ventas o por trabajar horas extras. Si bien reconoce el esfuerzo individual, también reconozca al equipo que ayudó a convertir a la persona en un héroe al destacar las medidas específicas que tomó para brindar apoyo y las formas en que todos sus miembros lograron un objetivo juntos. Especialmente cuando los empleados trabajan desde casa, los líderes deberían hacer hincapié en el papel de apoyar a los actores mencionando el papel de los miembros de la familia a la hora de hacer posible que los trabajadores sean productivos.

En algún momento, los líderes deberían examinar y abordar las estructuras organizativas, como los sistemas de compensación e incentivos y las prácticas de contratación, para ver si apoyan o socavan la cultura de colaboración. Pero obviamente, eso probablemente tendrá que esperar a que pase la crisis. Mientras tanto, intente aplicar las siete estrategias. Al promover la colaboración entre silos, es más probable que su organización sobreviva a los tiempos difíciles actuales y prospere cuando terminen.

Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y otros desafíos, tenga en cuenta suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.