7 formas prácticas de reducir los sesgos en el proceso de contratación

Un enorme cuerpo de investigación programas que el proceso de contratación es parcial e injusto. El racismo, la discriminación por edad y el sexismo inconscientes desempeñan un papel importante en la contratación. Pero hay medidas que puede tomar para reconocer y reducir estos sesgos. ¿Por dónde debería empezar? ¿Y cómo puede ayudar a otros miembros de su equipo a hacer lo mismo?

Lo que dicen los expertos

Los sesgos inconscientes tienen un efecto crítico y «problemático» en nuestro juicio, afirma Francesca Gino, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. «Hacen que tomemos decisiones a favor de una persona o grupo en detrimento de otras». En el lugar de trabajo, esto «puede obstaculizar los esfuerzos de diversidad, contratación, ascenso y retención». Si no se controlan, los sesgos también pueden moldear la cultura y las normas de una empresa o sector, afirma Iris Bohnet, directora del Programa de Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela Kennedy de Harvard y autora de Qué funciona: igualdad de género desde el diseño. «Ver es creer», explica. «Si no vemos profesores de jardín de infantes o ingenieras, no asociamos naturalmente a hombres y mujeres con esos trabajos, y aplicamos diferentes estándares» a la hora de contratar, ascender y evaluar el desempeño laboral. «Los gerentes tienen que aprender a eliminar los prejuicios de sus prácticas y procedimientos». Estas son algunas estrategias.

Tratar de entender.

En lo que respecta a los sesgos y la contratación, los directivos tienen que «pensar en términos generales sobre las formas de simplificar y estandarizar el proceso», afirma Bohnet. Para empezar, tendrá que entender qué son los prejuicios de contratación y cómo funcionan. Gino recomienda a los gerentes que estudien la posibilidad de ofrecer a los trabajadores educación y formación sobre el tema. «La sensibilización es el primer paso para desentrañar los prejuicios inconscientes, porque permite a los empleados reconocer que todos los poseen e identificar los suyos propios». La idea es crear una «conversación organizacional» sobre los sesgos y ayudar a generar ideas sobre «las medidas que la organización en su conjunto puede tomar para minimizarlos».

Rediseñe sus descripciones de puestos.

Las ofertas de trabajo desempeñan un papel importante en la contratación de talento y, a menudo, dan la primera impresión de la cultura de una empresa. «Incluso la elección sutil de palabras puede tener un fuerte impacto en el grupo de aplicaciones», afirma Gino. Investigar demuestra que el lenguaje masculino, incluidos adjetivos como «competitivo» y «decidido», hace que las mujeres «perciban que no pertenecerían al entorno laboral». Por otro lado, palabras como «colaborativo» y «cooperativo» suelen atraer a más mujeres que a hombres. Los programas de software que destacan palabras estereotipadas de género pueden ayudar a contrarrestar este efecto, afirma Bohnet. «Entonces puede eliminar las palabras y sustituirlas por algo más neutro» o esforzarse por lograr un equilibrio utilizando el mismo número de descriptores y verbos por género. «Ir y venir entre las palabras ‘construir’ y ‘crear’», por ejemplo. El objetivo aquí es «explorar y ver cómo afectan [estos cambios] a su piscina. Aprenda haciendo».

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Vaya a ciegas por la reseña del currículum.

Luego, tiene que «igualar el campo de juego» con» asegurarse de que está concentrado » en las cualificaciones y talentos específicos de su candidato, no en las «características demográficas» superficiales, afirma Bohnet. «El hecho es que Latisha y Jamal no reciben el mismo número de llamadas que Emily y Greg. Tiene que ver lo que cada persona aporta». Una vez más, los programas de software que le ciegan el proceso son útiles, afirma Gino. Un proceso ciego y sistemático de revisión de las solicitudes y los currículums «le ayudará a mejorar sus posibilidades de incluir a los candidatos más relevantes en su lista de entrevistas, incluso a descubrir algunas joyas ocultas», añade Gino. «Lo es fácil de que los prejuicios entren cuando ese proceso no se decide a priori».

Haga una prueba de muestra de trabajo.

“ Exámenes de muestra de trabajo que imitan el tipo de tareas que el candidato realizará en el puesto» son los mejores «indicadores del desempeño laboral futuro», según Bohnet. Evaluar muestras de trabajo de varios solicitantes también ayuda a «calibrar su juicio para ver cómo el candidato A se compara con el candidato B». Gino está de acuerdo. Pedir a los candidatos que resuelvan problemas relacionados con el trabajo o que «participen en una prueba de habilidad» arroja información importante. «Una prueba de habilidad obliga a los empleadores a criticar la calidad del trabajo de una candidata en lugar de a juzgarla inconscientemente por su apariencia, género, edad e incluso personalidad», afirma.

Estandarizar las entrevistas.

La investigación muestra que las entrevistas no estructuradas, que carecen de preguntas definidas y en las que la experiencia y los conocimientos del candidato pretenden desarrollarse de forma orgánica a través de la conversación, «a menudo no son fiables para predecir el éxito laboral», afirma Gino. Por otro lado, las entrevistas estructuradas, en las que a cada candidato se le hacen las mismas preguntas definidas, «estandarizan el proceso de entrevista» y «minimizan los sesgos» al permitir a los empleadores «centrarse en los factores que tienen un impacto directo en el desempeño». Bohnet sugiere utilizar una tarjeta de puntuación de entrevistas que califique las respuestas de los candidatos a cada pregunta en una escala predeterminada. «Lo ideal es que los entrevistadores no sepan los detalles sobre el desempeño de cada candidato en términos de revisión del currículum y muestra de trabajo», añade. El objetivo es que la «entrevista se convierta en un tercer punto de datos independiente».

Considere la simpatía (si le importa).

Es natural que se decante por las personas con las que se conmueve al instante. » Un estudio encontró que las impresiones hechas en los 10 primeros segundos de una entrevista podrían afectar al resultado de la entrevista», señala Gino. «Otro sugirió que los empleadores contraten a las personas que más les gusten a nivel personal». Pero este sesgo hacia la «química natural o los intereses comunes» es otro a tener en cuenta. Bohnet describe la simpatía como quizás «la cuestión más difícil del proceso de contratación». Pregúntese: «¿Importa si le gusta la persona que contrata? ¿Y qué tan importante es para usted?» Si le importa, Bohnet recomienda calificar a los candidatos como lo haría según sus otras habilidades durante la entrevista. «Al dar una puntuación a la simpatía, hace que sea más controlable».

Fije objetivos de diversidad.

«Los objetivos de diversidad valen la pena», afirma Bohnet. «Ponen el tema en primer plano» en las organizaciones. Y, sin embargo, dice, tenga cuidado al abordar la idea con sus colegas. Estos objetivos «a veces son controvertidos para las empresas porque pueden socavar a las personas que son contratadas en esas categorías o provocar una reacción violenta por parte de los grupos tradicionalmente favorecidos». Los datos pueden ayudarlo a conseguir la aceptación. Un cuerpo creciente de investigación sugiere que la diversidad en la fuerza laboral se traduce en» importantes ventajas empresariales», dice Gino. Recomienda que «al final de cada proceso de contratación, los líderes hagan un seguimiento de lo bien que lo han hecho en relación con los objetivos de diversidad que se han propuesto alcanzar». Esto también alienta a quienes participan en la contratación y en otras partes de la empresa a «tener en cuenta la diversidad y la igualdad».

Principios que debe recordar

Haga:

• Experimente con la redacción de las ofertas de trabajo quitando los adjetivos más relacionados con un género en particular.
• Pida a los candidatos que hagan una prueba de muestra de trabajo; es útil para comparar a los candidatos y es un indicador eficaz del desempeño laboral futuro.
• Controle sus sentimientos personales hacia un candidato en particular dando a la simpatía una puntuación numérica.

No haga:

• Participar en entrevistas no estructuradas. En cambio, estandarice el proceso de entrevistas haciendo a los candidatos el mismo conjunto de preguntas definidas.
• Permita que las características demográficas de la superficie influyan en la reseña de su currículum. Utilice un programa de software que ciegue esa información y garantice la igualdad de condiciones.
• Olvidar fijar objetivos de diversidad. Asegúrese de hacer un seguimiento de lo bien que le va con ellos.

Consejos en la práctica

Caso práctico #1: Trabaje para entender los sesgos y fijar objetivos de diversidad.

Dawn Smith, directora legal de VMware, el fabricante de software de virtualización con sede en Palo Alto, afirma que una de las formas en que aborda los sesgos inconscientes en el lugar de trabajo es hablando de ellos «abierta y sinceramente» con su equipo.

«Los sesgos inconscientes están muy dentro de nosotros», dice. «A menos que los identifiquemos y hablemos de ellos, no van a cambiar».

Dawn también exige que sus empleados completen una formación de sensibilización sobre los prejuicios. Su objetivo es que todos los miembros del equipo —muchos de los cuales son gerentes de contratación— entiendan qué son estos prejuicios y por qué son insidiosos. «Hablo de mis propias debilidades», dice. «Si soy honesto con mi equipo, espero que puedan mirar dentro de sí mismos para ver qué sesgos pueden tener».

A principios de este año, Dawn tenía una vacante para un miembro de «alto nivel y alta visibilidad» del equipo legal de VMware. Su primera orden del día fue escribir la descripción del puesto. Para que la redacción fuera lo más «neutral en cuanto al género posible», Dawn se centró en las credenciales que buscaba, más que en las características personales de los posibles solicitantes.

«Especificamos que los candidatos tenían que haber ejercido la abogacía durante un número determinado de años, haber trabajado un tiempo determinado en el gobierno y tener un título de Derecho en una de las mejores escuelas», afirma.

Cuando llegó el momento de ganar la lista y decidir qué candidatos merecían una entrevista, Dawn recordó tanto al comité de búsqueda interno como a la empresa de contratación externa los objetivos de diversidad del equipo. «Siempre he querido ver una lista diversa de candidatos que incluya al menos a dos miembros de grupos subrepresentados», afirma.

Dawn no hace entrevistas estructuradas; prefiere un «estilo más conversacional». Pero es muy estricta a la hora de pedir comentarios estructurados a sus colegas sobre lo que ellos perciben como puntos fuertes y débiles de la candidata.

«A veces escucho comentarios como: ‘No es una buena opción cultural’», una medida importante pero «más blanda» del valor de una candidata, dice Dawn. «Así que digo: ‘Dígame exactamente lo que quiere decir. ¿Por qué no cree que encaja bien? Y si dicen: «No puedo poner el dedo en ello», lo ignoro. Pero si dicen algo como: «Ella ve las cosas en blanco o negro» o «Saca conclusiones precipitadas», entonces lo considero».

Para ese puesto en particular, Dawn y su equipo acabaron contratando a una candidata femenina minoritaria.

Dawn dice que seguirá contratando por motivos de diversidad no solo porque es lo correcto, sino también porque «hay una razón empresarial para hacerlo».

«Al final del día, tener un equipo dinámico y comprometido con un conjunto diverso de perspectivas hace que nuestras conversaciones profesionales sean mejores y más creativas», explica.

Caso práctico #2: Utilice el software para simplificar y estandarizar el proceso de investigación de antecedentes.

Hace unos años, Jill Koob, vicepresidenta de soluciones de ventas de Employer Flexible, la empresa de recursos humanos y contratación con sede en Houston, necesitó contratar a un analista de operaciones para el grupo de tecnología de recursos humanos.

Por la experiencia que requería el puesto, Jill admite que puede haber habido sesgos involuntarios en juego. «No lo pensé, pero estoy segura de que, inconscientemente, pensé que podríamos ver un grupo de candidatos predominantemente hombres», dice.

Por eso Jill confía en el software para realizar gran parte de la investigación inicial de sus decisiones de contratación. «Hace que el proceso sea mucho más independiente», afirma.

Tras hacer la revisión inicial del currículum de la piscina (en la que intentó «no prestar atención al nombre o a la dirección, ya que ambos pueden crear cierto sesgo»), pidió a los solicitantes que se sometieran a una evaluación a través de Affintus, un programa que ayuda a comparar y clasificar a los candidatos. Los mejores resultados pasaron entonces a una segunda evaluación con Prove It, que pone a prueba los conocimientos del candidato en Excel, Word y otros conocimientos relacionados con la informática.

El siguiente paso consistió en las entrevistas, que Jill siempre aborda con cautela. «Puede tener una buena relación con alguien en una entrevista, pero eso no significa que pueda hacer el trabajo», explica.

Por eso está a favor de las entrevistas estructuradas. Con los candidatos a analista de operaciones, hizo a cada uno de los tres finalistas las mismas 10 preguntas. «A veces hacía preguntas aclaratorias para profundizar, pero siempre eran las mismas preguntas», dice. «Y luego le di a cada respuesta una valoración en una escala del uno al cinco».

Por fin, Jill lo redujo a dos finalistas, una mujer y un hombre. Pidió a ambos una muestra de trabajo, que era la práctica habitual en su equipo. «Damos a los candidatos un desafío al que puedan enfrentarse en el puesto y 36 horas para preparar una presentación que nos muestre cómo lo gestionarían».

La candidata, Christy, tuvo que presentarse en un grupo que incluía al director de TI y al presidente de la empresa. En cuanto Christy terminó, Jill supo que era la adecuada para el trabajo. «No había competencia. Christy se fue del parque», dice. «Era asertiva y directa, no tuvo problemas para mantenerse firme».

Christy consiguió el trabajo y desde entonces ha sido ascendido.