por Lee Jourdan
Construir una cultura basada en el mérito requiere rastrear los datos correctos.
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La mayoría de los líderes están de acuerdo en teoría en que las personas deben tener oportunidades de desarrollo y ascenso en función de sus méritos. Pero, ¿cómo puede una organización garantizar que eso suceda realmente en la práctica? Emplear las métricas adecuadas para comparar y hacer un seguimiento es clave para lograr una cultura basada en el mérito.
En mis tres décadas de experiencia como ejecutivo en la industria energética y ahora como director independiente del consejo y asesor en gestión de la tecnología y el capital humano, he descubierto siete parámetros, que abarcan todo el ciclo de vida de los empleados, que son muy útiles para evaluar el progreso hacia una verdadera meritocracia.
- Desgaste
- Actuación
- Promociones
- Cartera de liderazgo
- Cartera de empleo
- Equidad salarial
- Inclusión
Se dará cuenta de que las primeras letras deletrean «tarta de manzana» menos la «e». Así es fácil de recordar y, dado que «pi» es un número, para reforzar la naturaleza cuantitativa de este ejercicio.
Tenga en cuenta que, dentro de cada métrica, espero que las empresas hagan un seguimiento de varias cohortes de empleados: diferenciándolas según lo permitan la ley, la región y la cultura. En los Estados Unidos, es decir, la raza, el género, la etnia y, cuando proceda, otras dimensiones de la diversidad, como la orientación sexual y la condición de veterano.
He aquí un análisis más detallado de los datos que querrá tener en cuenta en cada categoría.
Desgaste
La deserción tiene dos subconjuntos: voluntaria e involuntaria. Así que querrá saber si está perdiendo o dejando ir de manera desproporcionada a personas de grupos subrepresentados. En el ámbito involuntario, esto incluye las pruebas para determinar el «impacto adverso», que la ley estadounidense define como «prácticas laborales que parecen neutrales pero que tienen un efecto discriminatorio en un grupo protegido».
También querrá hacer un seguimiento de la deserción voluntaria para ver si es tan común entre los empleados del grupo mayoritario como entre los empleados del grupo subrepresentados. O si difiere entre los distintos grupos subrepresentados. Esto debería incluir no solo recopilar datos concretos y compararlos con sus promedios propios y nacionales, sino también realizar entrevistas de fin de servicio con todos los empleados que se van para averiguar por qué se van y si los prejuicios o no sentirse incluidos tuvieron algo que ver con ello. El Departamento de Trabajo de los Estados Unidos Oficina de Estadísticas Laborales proporciona tasas de deserción por industria para los EE. UU. En el Reino Unido, es el Oficina de Estadísticas Nacionales. Estas fuentes pueden ayudar a las organizaciones a comparar y determinar si la deserción es un área de oportunidad que abordar. El desgaste es un indicador retrasado, lo que significa que no sabrá que tiene un problema hasta después del hecho, pero puede ser una señal de alerta, una señal de advertencia de que existe un sesgo sistémico.
Actuación
El 63% de las empresas sigue utilizando un proceso anual de revisión del desempeño y la mayoría asigna una letra o un número a cada empleado. Un proceso al que llamo objetividad subjetiva porque la asignación de una puntuación a menudo nos hace creer que se basa en hechos, no en opiniones.
En este caso, busca una distribución equitativa de las puntuaciones altas y bajas en todos los grupos. Por ejemplo, si un grupo recibe una proporción de valoraciones bajas mayor que su representación general, u otro grupo recibe una proporción mayor de valoraciones altas de lo que su representación general indica que debería recibir, esto podría ser una señal de sesgo en el proceso.
Las bajas calificaciones de desempeño de un grupo específico a lo largo del tiempo podrían revelar sesgos no solo en las reseñas sobre el acceso a las oportunidades de obtener mejores resultados. Los resultados del rendimiento deben revisarse a nivel organizativo general, pero también a nivel funcional, por ejemplo, en finanzas y ventas. Los índices de desempeño pueden ser uno de los principales indicadores de los resultados de los ascensos. Si este es el caso, considere la posibilidad de no basarse en las valoraciones de desempeño al considerar los ascensos, sino en los resultados medidos por competencia u observados y demostrados que cumplen o superan los resultados esperados.
Promoción
Las tasas de promoción deben evaluarse según el nivel salarial, la raza y el género y, de nuevo, evaluarse para mantener el equilibrio entre los diferentes grupos demográficos. ¿Se equilibran las tasas de ascenso en los niveles inicial y junior y, luego, se inclinan a favor de la mayoría en los niveles superiores? ¿Algunos grupos tienen tasas de proporción altas en puestos técnicos, pero no en puestos de liderazgo? Cuanto más detallado sea el análisis, más probabilidades hay de que las organizaciones descubran sesgos. Si las organizaciones creen que han logrado la meritocracia, las tasas de ascenso según las líneas raciales y de género deberían estar relativamente equilibradas. La transparencia en torno a las promociones es el siguiente paso. Por ejemplo, en los Estados Unidos, Walmart comparte las tarifas de promoción por raza y género en su publicación anual Cultura, diversidad, equidad e inclusión informe, mientras que Consolidated Edison lo comparte en público Informe anual de la DEI durante un período de cinco años. Joan Jacobs, vicepresidenta de aprendizaje e inclusión de esta última empresa, afirma: «La transparencia en torno a los datos del DEI es una forma de predicar con el ejemplo. Estamos en condiciones de hacernos responsables y garantizar que nuestras acciones se alinean con nuestras palabras».
Cartera de liderazgo
Muchas organizaciones han establecido programas para futuros líderes. Por lo general, son del 2 al 3% de los que mejor desempeño tienen en cada función, delimitados con más detalle según el grado salarial. Se les ha elegido como prometedores y se les han asignado tareas exigentes que les permiten brillar, por lo que normalmente desarrollan sus capacidades de liderazgo con más rapidez, lo que los pone en una trayectoria profesional acelerada. Este grupo de personas con alto desempeño se convertirá en la cohorte de líderes más sénior dentro de 10, 15 o 20 años. Así que, si su cartera de liderazgo no es diversa, básicamente ha atrapado un equipo ejecutivo sénior no diverso para el futuro. La selección de los futuros líderes incluye el desempeño y los ascensos, los cuales están sujetos a sesgos.
La cartera de liderazgo de una organización debe reflejar la representación de la fuerza laboral como mínimo, pero también debe reflejar el aspecto que tendrá el liderazgo cuando se cumplan los objetivos de diversidad. Por ejemplo, si el objetivo es tener una alta dirección con un 45% de mujeres, la cartera de líderes debería estar compuesta por un 45% de mujeres. Los planes de sucesión y los programas de futuros líderes deben reflejar los objetivos de representación de la organización.
Cartera de empleo
La diversidad de nuevos empleados es un indicador que se utiliza con frecuencia, pero es lento, de cómo funciona su cartera de empleo. Contamos las cabezas cuando entran por la puerta. Pero ese es el final de la cartera de contrataciones. El verdadero trabajo está hecho antes de eso. Para tener una visión más holística de la eficacia de las prácticas de contratación, las organizaciones deberían evaluar todo el proceso, empezando por las solicitudes y, a continuación, las entrevistas, las ofertas y las tasas de aceptación.
De las que se aplican, ¿qué porcentaje de cada afinidad reciben entrevistas? ¿Ese porcentaje es el mismo independientemente de la raza y el género? Si, por ejemplo, el X por ciento de los hombres blancos que se postulan reciben entrevistas, ¿tendremos la misma tasa de éxito entre los candidatos de color y entre las mujeres? De los que reciben entrevistas, ¿qué porcentaje recibe ofertas? De nuevo, ¿esto varía según el género y la raza? Y, por último, de los que reciben ofertas, ¿qué porcentaje acepta la oferta? Las bajas tasas de aceptación de grupos específicos podrían ser una señal de alerta en la cultura empresarial. ¿Qué pasó en la visita al sitio? ¿Vieron gente que se parecía a ellos? ¿Sentían que tenían una comunidad?
Igualdad salarial
«Igualdad salarial» y «brecha salarial» son dos análisis diferentes. La igualdad salarial existe cuando los empleados reciben el mismo salario por el mismo trabajo, independientemente de cómo se identifiquen las personas. La brecha salarial es la diferencia en la compensación media entre dos grupos, independientemente de los tipos de trabajos que constituyan esa media. Si bien la brecha salarial es importante desde una perspectiva social y puede poner de relieve cómo las diferentes cohortes tienen acceso a diferentes carreras, incluye muchas variables que las organizaciones de contratación no controlan, como las trayectorias educativas, las decisiones profesionales personales, la atracción por ciertos sectores y el impacto regional. Por el contrario, los factores que afectan a la igualdad salarial, como el salario inicial, las políticas de ajuste salarial y las revisiones salariales, casi siempre están bajo el control de las organizaciones. Una trampa común es pagar en función de la antigüedad y no de la competencia. La estructura salarial debe estar en función del desempeño.
Poner a prueba la igualdad salarial y compartir los resultados o las medidas para abordar las deficiencias es una de las formas más rápidas de generar credibilidad y respaldar las afirmaciones de trato justo y equitativo a los empleados.
Vendedores de terceros como Factorial HR y Reelaboración proporcionar orientación para realizar este tipo de análisis internamente. Sin embargo, traer a un tercero y luego compartir los resultados proporciona una capa adicional de credibilidad.
Inclusión
Si la diversidad es contar cabezas, la inclusión es asegurarse de que cada persona cuente. Cada vez es más común que las organizaciones traten de medir la experiencia de los empleados (incluida la solidez de las relaciones con los gerentes, el sentido de pertenencia al grupo de pares y el acceso a redes influyentes) y, gracias al uso del análisis de datos y los algoritmos basados en el comportamiento, ahora se está convirtiendo más en ciencia que en arte. Algunas organizaciones optan por añadir preguntas de inclusión a las encuestas más generales de recursos humanos, mediante plataformas como Qualtrics o Culture Amp, mientras que otras utilizan plataformas de DEI dedicadas y basadas en algoritmos, como Pulsely, que no solo miden cómo la inclusión varía entre las diferentes identidades, sino que también miden los comportamientos inclusivos de los supervisores y los gerentes. Por ejemplo, SEI, una empresa de soluciones tecnológicas y de inversión, utiliza estos algoritmos para evaluar la equidad de las experiencias en el lugar de trabajo, mientras que Convergent, una empresa de energía renovable, también aprovecha la ciencia de datos para evaluar la competencia de inclusión de sus líderes, lo que los coloca a la vanguardia de la inclusividad.
El camino que tome su organización depende de lo que quiera lograr y de cuándo. Algunas preguntas a tener en cuenta:
- ¿Estamos preparados para saber por qué los empleados sienten que no pertenecen, o basta ahora con entender qué grupos se sienten privados de sus derechos?
- ¿Podemos actuar en función de las conclusiones que muestran que nuestros supervisores carecen de conductas inclusivas?
- ¿Utilizo una plataforma que sea lo suficientemente flexible como para evolucionar a medida que la ciencia evoluciona?
- ¿Están mis estadísticas de inclusión a la par con mis estadísticas de diversidad?
Sabemos que lo que se mide se hace. También sabemos que los datos transparentes proporcionan una versión de la verdad y ayudan a las organizaciones a determinar las prioridades. Estas siete métricas, una vez establecidas y comparadas, pueden proporcionar un marco de responsabilidad que demuestre el éxito de los programas de DEI. Es raro encontrar una organización que utilice actualmente todas estas métricas, pero todas deberían aspirar a ello.
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LM
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