7 formas en que los directivos pueden ayudar a su equipo a centrarse

Sabemos que en nuestro mundo hiperestimulado, las personas tienen dificultades para concentrarse. La reciente encuesta de los autores a 1600 […]

7 formas en que los gerentes pueden ayudar a su equipo a concentrarse

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Sabemos que en nuestro mundo hiperestimulado, las personas tienen dificultades para concentrarse. La reciente encuesta de los autores a 1600 empleados y directivos reveló conclusiones que deberían resultar particularmente alarmantes para los líderes sociales: el 60,6% de los empleados admiten que rara vez o nunca hacen ni una o dos horas de trabajo intenso y concentrado cada día sin distracciones. Como líderes de personal, ¿qué puede hacer para animar a su equipo a limitar las distracciones y centrarse? Durante las últimas décadas, los autores han estudiado y formado a líderes en las habilidades necesarias para mantenerse productivos en un mundo hiperestimulado. Presentan siete ideas para ayudar a su gente a concentrarse.

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No sorprende que la gente tenga dificultades para concentrarse. Nos bombardean con distracciones, agobiados por expectativas poco realistas y nos ahogan demasiadas solicitudes entrantes. Nuestro equipo de Crucial Learning encuestó a 1600 empleados y directivos para entender mejor la gravedad de nuestra falta de concentración colectiva. Los datos mostraban un panorama aún más sombrío de nuestra débil capacidad de atención. Uno de nuestros hallazgos debería ser particularmente alarmante para los líderes de personal: el 60,6% de los empleados admiten que rara vez o nunca hacen ni una o dos horas de trabajo intenso y concentrado cada día sin distracciones. ¿A dónde va todo su tiempo —y su dinero—? Descubrimos que dos de cada tres encuestados dijeron que les costaba centrarse plenamente en una sola tarea o persona. Y cuando tienen un raro momento de concentración, uno de cada tres dice que solo puede concentrarse en una tarea durante 10 minutos o menos antes de distraerse. Y los efectos de un comportamiento descentrado son graves y de gran alcance. En concreto, los encuestados mencionaron los mayores costes de su incapacidad para concentrarse como el agobio, la falta de energía, el estrés, la disminución de la eficiencia, la menor satisfacción y la decepción. Hagamos esto en la vida de Damian, un director de producto de alto rendimiento. Lo primero que hizo Damian cuando se despertó esta mañana fue coger su teléfono y comprobar su correo electrónico. Mientras estaba acostado en la cama, no pudo hacer nada con las solicitudes que figuraban en esos correos electrónicos, así que empezó el día abrumado. Por suerte, su calendario estaba claro y tendría tiempo de dar los últimos retoques a la propuesta de proyecto que debía a Lisa. En cuanto llegó a la oficina, Rajiv lo acorraló para pedirle su opinión rápida sobre las proyecciones del tercer trimestre. Solo tardaría un minuto, así que Damian estuvo de acuerdo. Cuarenta y cinco minutos después, Damian envió sus opiniones a Rajiv. Luego, saltó a esa larga lista de correos electrónicos que había visto esa misma mañana. Recibió unos cuantos golpes rápidos de dopamina al responder a varios. Pero el siguiente correo electrónico era una solicitud importante y no pudo tramitar razonablemente esa mañana. Así que decidió guardarlo para más tarde, pero la tarea se avecinaba. Finalmente, a las 11:15 a.m., abrió su propuesta de proyecto, pero 15 minutos después, Rita pasó a charlar y, antes de darse cuenta, ya era hora de comer. Después de comer, Damian intentó volver a abordar la propuesta de proyecto, solo para que lo llamaran a una breve sesión de trabajo con su gerente para abordar una inquietud de un cliente. Eran las 3 de la tarde cuando volvió a su propuesta y, para entonces, se sentía agotado y cansado, así que abrió su correo electrónico para ganar rápido. Tras procesar la acumulación de correos de la tarde, incluida la gran solicitud de la mañana, llegó la hora de ir al partido de fútbol de su hijo. Damian suspiró. Había estado ocupado todo el día y, sin embargo, parecía que había logrado muy poco, incluida la única cosa que tenía que hacer: su propuesta de proyecto. De pie en el juego, lo único que podía hacer Damian era pensar en su propuesta incompleta, sus correos electrónicos sin respuesta y sus compromisos inminentes. Si bien no había golpes ni notificaciones, seguía totalmente distraído cuando debería haber estado presente con su familia. Este día no fue la excepción, era la norma. No es de extrañar que nuestra gente se sienta más agotada y desconectada que nunca. Las distracciones, algunas de las cuales pueden ser importantes, pero no obstante distraen, se están apoderando de ellas. Al final del día, nuestra gente ha estado ocupada, pero ¿ha sido productiva? Como líderes de personal, ¿qué puede hacer para animar a su equipo a limitar las distracciones y centrarse? ¿Cómo puede crear un entorno en el que su gente pueda decir no al trabajo de baja prioridad, bloquear las solicitudes más recientes y ruidosas y dedicar su tiempo y energía a los proyectos y personas más importantes? Durante las últimas décadas, hemos estudiado y formado a los líderes en las habilidades necesarias para mantener la productividad en un mundo hiperestimulado. Esta obra se ha compartido en nuestro libro y curso, Hacer las cosas. Pero permítanos explicar con más claridad lo que puede hacer para que sus equipos puedan mantener la participación adecuada. Estas son siete ideas para ayudar a su gente a concentrarse: ## Tareas y proyectos de inventario. Esta es una disciplina en la que el sentido común no es una práctica común. Si su gente no tiene una lista completa de sus compromisos y proyectos, no pueden priorizar de forma realista. Como líder, haga que las personas rindan cuentas por mantener las listas de tareas pendientes actualizadas y deles tiempo cada semana para que revisen todos estos compromisos a fin de que puedan mantener el control. ## Aclare y seleccione los canales de comunicación. La mayor parte de nuestras distracciones se deben a una plétora de canales de comunicación internos por los que las personas deben navegar en un entorno laboral típico, y eso sin mencionar el procesamiento del contenido de cada canal. Aclare para qué se debe utilizar cada canal y las expectativas en torno a los tiempos de respuesta. ## Normalice decir que no. Los líderes tienen que crear seguridad psicológica en torno a la transmisión del abrumamiento y el agotamiento. Un ejemplo brillante es el de Rich Sheridan, CEO de Menlo Innovations, una empresa de desarrollo de software personalizado. Rich entiende el valor de que los empleados comuniquen su ancho de banda. No solo anima a los empleados a alzar la voz, sino que también normaliza y recompensa el comportamiento. Cuando un empleado dice que no tiene ancho de banda o que está agotado, Rich enseña a sus directores de proyectos a sonreír y a decir: «Gracias por compartir esa mala noticia conmigo». ¿Por qué? Esto es lo que nos dijo Rich: «La mayoría de los líderes quieren anular las malas noticias. Pero las malas noticias no desaparecen así como así. En cambio, impregna la cultura, crea problemas de calidad y moral y lleva a un sinfín de horas extra». Normalice el decir no haciendo que los empleados puedan comunicar de forma segura su agobio. Recompense el comportamiento siendo deliberado en sus reacciones. ## Haga que las reuniones tengan sentido. La mayoría de las jornadas de trabajo de las personas están monopolizadas por las reuniones. Ayude a los empleados a concentrarse permitiéndoles rechazar reuniones sin sentido. Para mejorar la eficacia de las reuniones, un director al que entrenamos sentó un precedente audaz. Dijo: «Si alguien lo invita a una reunión sin una agenda clara y sin las razones por las que es vital para el éxito de la reunión, tiene mi permiso para rechazarlo». Este director volvió a poner la responsabilidad en el creador de la reunión (que a menudo era él mismo) de mostrar un mayor respeto por el tiempo de los demás. También puso a los empleados en control de sus días para que pudieran centrarse en trabajos de alta prioridad. ## Permita una productividad determinada. Durante su 1:1, semanal, no pregunte a su gente si están «ocupados». Más bien, pregúnteles si tienen el tiempo y el espacio para hacer el trabajo que necesitan o quieren hacer. Si la respuesta es no, ayúdelos a abordar esa brecha. Tal vez necesiten ayuda para priorizar sus listas de tareas pendientes o se ven envueltos en proyectos y tareas marginales y necesitan su ayuda para que los eliminen de esas solicitudes. Tal vez necesiten ayuda para bloquear su calendario y centrarse en el tiempo de trabajo o necesiten ajustar sus horarios para trabajar sin problemas con su capacidad de concentración. Encuentre los huecos y ciérrelos. ## Formalice la concentración. Quizás la manera más fácil de fomentar el trabajo centrado sea ponerlo en el calendario. Cree una norma de tiempo de trabajo protegido para el equipo. Por ejemplo, dígale al equipo que reserve los martes y jueves por la tarde para centrarse en el trabajo. Durante este horario, nadie puede programar reuniones y otras personas de la organización verán que los empleados también no están disponibles. Pero una advertencia: si simplemente va a programar este horario bloqueado, no lo bloquee en primer lugar. Eso solo generará una desconfianza en su calendario. ## Respeta los límites. Cuando las personas digan que están centrándose en el trabajo, como lo indica su estado en las herramientas de chat del equipo o en el calendario, respételo. Como su líder, puede que piense que estas reglas se aplican a todos menos a usted, pero tan pronto como interrumpa esta vez, se establece la norma para que todos los demás hagan lo mismo. Envía el mensaje de que el tiempo protegido es un mito y que cualquiera puede invadirlo. ### . . . Estas prácticas le ayudarán a crear una cultura en la que su gente pueda centrarse en el trabajo que realmente importa. Es vital que los líderes entiendan estos principios porque son los que mantendrán a su equipo comprometido de manera eficiente en un mundo diseñado para distraerlos. Apoye su capacidad de concentración y todos ganarán.

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