6 formas de evitar que las buenas ideas mueran en su empresa

Cualquiera que haya trabajado en una gran organización puede hacer una larga lista de las cosas que normalmente acaban con las ideas prometedoras: conflictos con las empresas existentes, detractores, problemas de gestión, recursos insuficientes.

Sin embargo, cuando las empresas de repente deciden «ser más innovadoras», iniciar hackatones, concursos de ideas y programas de aceleración, normalmente se olvidan de abordar todas esas cosas que acaban con las ideas perfectamente buenas una vez eclosionadas.

¿Por qué? Poner en marcha nuevas iniciativas de innovación es emocionante, pero cambiar el entorno en el que nacen esas nuevas ideas es muy difícil. Lo primero lo puede hacer con unos pocos empleados y la bendición del CEO, pero lo segundo requiere un amplio apoyo organizativo y un esfuerzo continuo.

El resultado son muchos programas de innovación que pueden construir fantásticos prototipos, pero que tienen dificultades para poner los vehículos de producción en circulación. Estas son seis formas de cambiarlo.

Empiece con una encuesta.¿Qué le dirían los nuevos ejecutivos de desarrollo de productos o directores de proyectos del laboratorio de I+D que es la dinámica organizacional que congela sus mejores ideas? Los ejecutivos pueden tener favoritos con una forma de abordar una oportunidad en particular, o puede que sea difícil imaginarse cómo una base de clientes pequeña puede crecer. El simple hecho de preguntar a los «MVP de la innovación» de su empresa sobre estas dinámicas obtendrá respuestas sorprendentes, algunas de las cuales querrá actuar con rapidez. Cuando mi publicación, Innovation Leader, encuestado casi 200 ejecutivos orientados a la innovación, en asociación con la consultora Innosight, los encuestados nos hablaron de muchas buenas razones para cancelar los proyectos, como no alcanzar los resultados. Pero, ¿cuál es la causa de muerte más común que denunciaron? Los ejecutivos de las unidades de negocio no habían aceptado la idea.

Decida si es es una consultora o una fábrica de mofetas. Muchos grupos de innovación quieren tener las dos cosas: actuar como socios de las unidades de negocio para ayudarlas a aprovechar las oportunidades a corto plazo y, al mismo tiempo, desarrollar ideas «disruptivas» y más amplias que puedan revolucionar su sector. Pero esas son dos funciones distintas que requieren personal, relaciones y recursos diferentes. Necesitan diferentes tipos de pasarelas para garantizar que sus ideas puedan despegar.

El primer enfoque requiere crear una consultoría interna para las unidades de negocio, pedirles que identifiquen las necesidades u oportunidades en las que su equipo debe trabajar y aceptar que, en un momento determinado, les entregará los proyectos cuando estén listos para pasar la fase de pruebas. En la empresa de almacenamiento y software EMC Corp., las unidades de negocio y los grupos funcionales, como marketing o recursos humanos, establecen «desafíos» en los que les gustaría que trabajaran los empleados. En 2014, llegaron más de 5000 propuestas. Los patrocinadores del desafío eligieron a los mejores y son responsables de lanzar eventualmente el producto, el servicio o la mejora del proceso. Ese tipo de pasarela es fluida, pero también está sesgada hacia el diseño del tipo de innovaciones que las unidades de negocio creen que necesitan.

El otro enfoque, un Skunkworks, puede desarrollar ideas que puedan requerir sus propios canales de distribución o competir con los productos que la empresa ya vende. Los Skunkworks suelen necesitar protección de las unidades de negocio para que tengan la libertad y los recursos que sus ideas necesitan para salir al mercado. A veces eso requiere crear una estructura operativa independiente.

Por ejemplo, en Lowe’s, la tienda minorista de 53 000 millones de dólares, Laboratorios de innovación de Lowe’s tiene un equipo que colabora con empresas emergentes externas para crear prototipos. Un área de enfoque: cómo tecnologías como la realidad virtual y la realidad aumentada podrán ayudar a los consumidores a visualizar el resultado final de sus proyectos de mejoras para el hogar.

«Estamos trabajando en los problemas que aún no han llegado», afirma el director ejecutivo Kyle Nel, que depende del director de información de la empresa. Y advierte que tratar de aplicar «métricas minoristas convencionales» acabará con cualquier idea «que tenga un aspecto remotamente diferente de lo que existe actualmente». En cambio, los laboratorios se miden en función de factores como el potencial de sus ideas para cambiar las conductas de compra de manera positiva y para pulir la marca Lowe’s.

Obtenga una validación externa. En la mayoría de las organizaciones, los términos «innovación» e «I+D» son sinónimos de «alto secreto». Las empresas dudan en socializar las ideas con sus socios comerciales, clientes o medios de comunicación antes de que se consideren lo suficientemente pulidas como para un lanzamiento oficial. Eso deja muchas ideas flotando dentro de la pecera corporativa durante demasiado tiempo.

En Dell, el director de innovación Jim Stikeleather afirma que vender una nueva idea o enfoque tecnológico y vanguardista a los electores internos es mucho más fácil cuando los distritos externos ya están al día o incluso deseosos de tenerlo en sus manos. Los ejecutivos de la empresa, dice Stikeleather, «necesitan escuchar [sobre la idea] de sus equipos, de los clientes y leer sobre ello en la prensa». Una vez que eso empieza a suceder, añade, los ejecutivos comienzan a sentir que «es su idea».

Una vez que una idea sale a la luz, los clientes pueden expresar su deseo por ella, una de las fuerzas más poderosas para superar la inercia y la resistencia de la organización. Y mostrar el trabajo de un programa de innovación o laboratorio de I+D, como@WalmartLabs sí en su sitio web, tiene un efecto secundario fantástico: ayudará a atraer nuevos talentos a la organización. Los beneficios de revelar lo que tiene en proyecto pueden ser mayores que los riesgos de divulgarlo a la competencia.

Invierta dinero de verdad. Muchas empresas han descubierto la manera de repartir pequeñas cantidades de dinero a los empleados que cultivan algo nuevo. Un ejemplo: el de Adobe Kickbox programa, que proporciona herramientas para refinar y validar una idea, junto con una tarjeta de crédito prepaga de 1000 dólares para cubrir los gastos. Pero pregunte a los innovadores cómo consiguen un par de millones de dólares para la infraestructura y el marketing necesarios para lanzar correctamente una idea que se ha mostrado prometedora en la fase piloto y… oirá gritos. Hacer posible que las ideas se conviertan en negocios de verdad significa crear un proceso para invertir dinero real en ellos, basándose en los datos reales del mercado (en lugar de en los sesgos empresariales arraigados).

Recompense a los responsables de la toma de decisiones que apoyan a los ganadores. En el mundo de las empresas emergentes, los capitalistas de riesgo recopilan datos sobre el número de propuestas que han escuchado, el número que han sometido a la debida diligencia y en el que han invertido. Se les incentiva a decir sí a algunos, ya que ganan enormes cantidades de dinero cuando respaldan el próximo Facebook, Google o Dropbox. Garantizar que hay una ventaja financiera y de reputación para los ejecutivos que apoyan a los ganadores —y que apoyar a los perdedores no es una medida que ponga fin a su carrera— es vital para garantizar que las nuevas ideas reciben el dinero y el apoyo político que necesitan. De lo contrario, las «fuerzas del no» derrotarán las ideas que más valen la pena.

Piense semanalmente, no trimestralmente. Los capitalistas de riesgo se reúnen todos los lunes para revisar las operaciones en trámite. Con demasiada frecuencia, me enteré de reuniones trimestrales de los comités de revisión de la innovación. Avanzar despacio mata las ideas que no tienen por qué morir y desmoraliza a los innovadores. Busque todos los ajustes posibles en el proceso y el descuido que puedan mejorar la aerodinámica de la construcción de cosas nuevas.

Es loable que las grandes empresas estén experimentando con nuevas formas de fomentar la innovación y la mentalidad empresarial entre sus empleados. Pero los directores ejecutivos, juntas directivas y jefes de unidades de negocio deben prestar más atención a las condiciones ambientales en las que nacerán todas esas nuevas y prometedoras ideas.