6 estrategias para liderar en medio de la incertidumbre

Si alguna vez hubo alguna duda sobre la importancia de la capacidad de un líder para sortear el cambio, la incertidumbre y la disrupción, la aparición de la pandemia mundial en 2020 dejó muy clara esta necesidad. Y aunque todos esperamos evitar futuras pandemias, una cosa es segura: no podemos evitar una complejidad cada vez mayor.

Los líderes con los que trabajamos suelen decir que se sienten atrapados, mal equipados o abrumado ya que se enfrentan a los crecientes desafíos de sus funciones. Es comprensible que sea fácil sentirse así cuando la complejidad de nuestro mundo ha superado nuestra «complejidad mental», como describen Robert Kegan y Lisa Lahey en su libro, Inmunidad al cambio. Para ponerlo en términos concretos, la potencia de cálculo ha aumentado más de un un billón de veces desde mediados de la década de 1950, pero nuestro cerebro permanece igual.

Para liderar eficazmente a otros en una complejidad cada vez mayor, los líderes primero deben aprender a liderarse a sí mismos. Aunque cada líder se enfrenta a sus propias circunstancias únicas, hemos observado seis estrategias que aceleran su capacidad de aprender, evolucionar y afrontar desafíos cada vez más complejos de forma continua.

Acepte la incomodidad de no saber

A lo largo de nuestras carreras, estamos condicionados a encontrar la respuesta, es decir, una respuesta única, definitiva y correcta. Teniendo en cuenta que nuestro el cerebro está programado ver la incertidumbre como un riesgo o una amenaza, es fisiológicamente normal sentir estrés cuando se enfrenta a situaciones desconocidas. Esto es especialmente cierto para las personas con alto rendimiento que han construido su carrera basándose en saber o encontrar la respuesta «correcta». Aunque evitar estas sensaciones desagradables es una tendencia humana natural, puede convertirse en una barrera importante para el aprendizaje, el crecimiento futuro y, en última instancia, el rendimiento.

En lugar de evitar estos sentimientos, debemos aprender a reconocer y aceptar el malestar como una parte normal y esperada del proceso de aprendizaje. Como describió Satya Nadella, CEO de Microsoft, los líderes deben pasar de un «saberlo todo» a «aprenderlo todo» mentalidad. Este cambio de mentalidad puede, por sí solo, ayudar a aliviar las molestias al quitarle la presión para que tenga todas las respuestas.

Distinguir entre complicado y complejo

La mayoría de nosotros utilizamos los términos complejo y complicado indistintamente cuando, de hecho, representan circunstancias críticamente diferentes. Por ejemplo, la legislación tributaria es complicada, lo que significa que es de naturaleza muy técnica y difícil de entender, pero puede dividir el problema en partes discretas, consultar con un experto (o varios) y, en general, encontrar una solución.

Por el contrario, los desafíos complejos contienen muchos elementos interdependientes, algunos de los cuales pueden desconocerse y cambiar con el tiempo de forma impredecible. Además, una acción o un cambio en una dimensión pueden provocar resultados desproporcionados e imprevistos. Por ejemplo, la política exterior y el cambio climático son desafíos complejos. Si bien puede que no falten opiniones sobre estos temas, no hay soluciones claras. Como resultado, las soluciones a desafíos complejos suelen emerger mediante prueba y error y requieren la voluntad, la humildad y la capacidad de actuar, aprender y adaptarse.

Deje ir el perfeccionismo

En un entorno complejo, el contexto cambia continuamente; por lo tanto, buscar la perfección es inútil . En cambio, apunte al progreso, espere errores y reconozca que tiene la capacidad de corregir continuamente el rumbo según sea necesario. Para las personas de alto rendimiento, propensas al perfeccionismo, los egos y las identidades deseadas (por ejemplo, de tener éxito o de ser «el experto») pueden interponerse en su camino. Para dejar de lado el perfeccionismo, identificar y reconocer sus principales miedos específicos que se desencadenan, como «fallaré», «me quedaré mal» o «Tomaré la decisión equivocada». Detrás de estos temores hay una suposición a menudo implícita y sin examinar de que «si alguno de estos temores se hace realidad, no podría recuperarme de ello».

Hemos trabajado con varios clientes a lo largo de los años para ayudarlos a desmentir activamente estas suposiciones haciendo que hablen con otras personas a las que respetan sobre el papel de los errores o el fracaso en sus carreras. Escuchan mucho sobre el aprendizaje, las nuevas oportunidades y el crecimiento profesional que surgieron como resultado, pero nunca sobre las catástrofes que acaban con su carrera que imaginan. Perder el control de estas suposiciones con el tiempo puede permitirle dejar de lado el perfeccionismo y aceptar que es de esperar errores y fracasos a lo largo del camino.

Resista las simplificaciones excesivas y las conclusiones rápidas

Es tentador simplificar demasiado los desafíos complejos para que parezcan menos abrumadores. Por ejemplo, dividir un desafío en sus componentes respectivos puede ayudarlo a sentir que tiene un mayor dominio del desafío en cuestión, pero también puede reducir su visión y ocultar las interdependencias críticas, lo que lleva a una falsa sensación de seguridad. Del mismo modo, hacer analogías con los desafíos a los que se ha enfrentado en el pasado puede ser útil, pero también puede hacer que se pierda los matices únicos del desafío actual.

Muchos triunfadores tienen un sesgo por la acción y se frustran rápidamente cuando se enfrentan a desafíos que no presentan una solución evidente ni un curso de acción claro. En lugar de ceder al deseo de una resolución rápida, los líderes deben aprender a equilibrar su necesidad de actuar con un enfoque disciplinado para entender tanto el problema central como el suyo propio sesgos. Por ejemplo, contratar a un líder de DEI en una organización, por sí solo, es insuficiente si no se abordan problemas más sistémicos, como las prácticas anticuadas de contratación, ascenso, desarrollo y compensación.

No vaya solo

Muchos de los líderes con los que trabajamos dicen que se sienten aislados al enfrentarse a los cambios continuos y a la incertidumbre en los desafíos a los que se enfrentan. Parte de su sensación de aislamiento proviene de la creencia implícita de que tienen que resolver todos los problemas por sí mismos. A medida que aumentan la complejidad y el volumen de nuestra carga de trabajo, nuestra tendencia natural es redoblar nuestra concentración y nuestros esfuerzos individuales. Cuando se enfrenta a desafíos a relativamente corto plazo con soluciones conocidas, esta puede ser una estrategia eficaz. Sin embargo, cuando se enfrenta a desafíos en los que todo el alcance de los problemas e interdependencias, y mucho menos las soluciones, no están claros, puede ser un desastre. En cambio, aquí es cuando es más importante cultivar la práctica de contactar intencionalmente con su red y más allá para obtener información y perspectiva.

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Hay un límite inherente para cada uno de nosotros en cuanto a lo que podemos saber y a nuestra capacidad de tener una perspectiva objetiva de una situación determinada. Sin embargo, podemos ampliar nuestros conocimientos y perspectivas de forma exponencial cultivando y conectándonos con una red de pares y colegas, cada uno con su propio conjunto de experiencias y perspectivas. Como afirmó un cliente CEO: «Cuando intento encontrarle sentido a un tema complejo, lo primero que hago es ponerme en contacto con personas cuya opinión valoro y cuya experiencia es en cierto modo diferente a la mía. Quiero saber «¿Cómo ven la situación? ¿Cuál es su punto de vista? ¿Con quién más debo hablar?» Continuó explicando: «No es tanto que espere que tengan una respuesta, sino que quiero conocer sus ideas y sus fuentes».

Alejar

Los líderes a menudo se quedan atrapados en los desafíos a los que se enfrentan porque están demasiado inmersos en ellos. «Alejarse» o pasar de «la pista de baile al balcón», como lo describen Ron Heifetz, Marty Linksy y Alexander Grashow en La práctica del liderazgo adaptativo le proporciona una perspectiva más amplia y una visión sistémica de los temas y puede arrojar luz sobre suposiciones no examinadas que, de otro modo, no estarían visibles. Desde este «balcón» o punto de vista elevado, se pueden observar interdependencias y patrones más amplios, lo que podría revelar obstáculos imprevistos y nuevas soluciones. Esta perspectiva más holística permite una mayor adaptabilidad y corrección de rumbo, cuando es necesario. Haciendo una práctica regular de dirección en este turno de pista de baile y balcón, puede desarrollar su capacidad para ver el panorama general y ser más ágil.

Parece que una semana cualquiera es un buen recordatorio de que, como líderes, no podemos controlar el grado de cambio, incertidumbre y complejidad al que nos enfrentamos. Sin embargo, adoptar las estrategias anteriores puede mejorar nuestra capacidad de aprender, crecer y navegar de forma más eficaz de forma continua en la creciente complejidad de nuestro mundo.