6 principios para desarrollar la agilidad estratégica de su empresa

A principios de 2020, Airbnb se dirigía a un año excepcional: las reservas aumentaron, los planes de expansión estaban en marcha y la OPI estaba prevista para la primavera. Luego llegó el Covid y desaparecieron más de mil millones de dólares en reservas, los planes de expansión se pospusieron y se recortó una cuarta parte de la fuerza laboral. Sin embargo, al final del año, los ingresos se habían recuperado y la empresa completó una de las OPI de tecnología más exitosas de la historia.

California Pizza Kitchen (CPK) es conocida por su innovadora oferta. Fue una de las primeras cadenas de pizzerías en ofrecer masa sin gluten, pizzas caseras para llevar y hornear y concursos de innovación al estilo de un chef de hierro para sus cocineros. Durante la crisis de la Covid, actuó rápidamente para ofrecer entrega en la acera y mejoró sus capacidades en línea. Sin embargo, a pesar de su reputación de innovación y visión de futuro, la empresa solicitó protección por quiebra en julio de 2020.

¿Por qué uno podía prosperar mientras el otro fracasaba?

En última instancia, AirBnB y otras empresas que superaron con éxito la crisis identificadas pudieron desviarse de su plan estratégico y adaptarse al entorno cambiante. Nuestra investigación identificó tres formas distintas en las que lo hacían: primero, eran lo suficientemente ágiles como para evitar los peores impactos; en segundo lugar, cuando los golpearon, eran lo suficientemente fuertes como para absorber gran parte del daño; y en tercer lugar, eran lo suficientemente resistentes como para acelerar avanzar de forma más rápida y eficaz que sus pares. Nos referimos a esta combinación de capacidades como la triple A de la agilidad estratégica.

Tan pronto como quedó claro que las restricciones de viaje por la COVID-19 serían inevitables, Airbnb tomó medidas para evitar impacto en su negocio. Implantó protocolos de desinfección estrictos en sus propiedades y añadió una noche gratis obligatoria entre estancias para tener más tiempo de limpieza. También relajó las políticas de cancelación de los huéspedes y estableció medidas para compensar a los anfitriones por la pérdida de ingresos. Por supuesto, la empresa no pudo evitar del todo los efectos de la pandemia, por lo que recaudó capital para reforzar su capacidad de absorber el impacto de la reducción de reservas y cancelaciones. Incluso antes de que el negocio se estabilizara, la empresa comenzó a acelerar a las áreas que se vieron menos afectadas, como los viajes dentro del país y las estancias en zonas rurales. También empezó a promocionar estancias más largas en «cuarentena» y añadió detalles como la velocidad de Internet a sus anuncios.

California Pizza Kitchen, por el contrario, no pudo cambiar su negocio principal de comida en el restaurante a domicilio con la suficiente rapidez tras emitir los pedidos para quedarse en casa y, por lo tanto, no pudo evitar un impacto directo en los ingresos. Además, años de mala administración habían dejado a la empresa con una gran carga de deuda, lo que le impidió reunir capital adicional para cubrir sus costes. Con sus sucursales cerradas o operando con capacidad limitada, el efectivo empezó a disminuir. La empresa se declaró en quiebra en junio de 2020. Tras unos meses de reestructuración, surgió en noviembre de 2020 propiedad en su mayoría de sus tenedores de deuda, que habían cambiado sus préstamos por acciones. La empresa ahora está intentando recuperar el tiempo perdido con centrarse en el menú «Cali-health» productos como proteínas no cárnicas (pizza a la barbacoa Don’t Call Me Chicken), ampliar su presencia mundial de franquicias e invertir en canales digitales y de marketing.

Los seis principios detrás de la calificación triple A

La agilidad estratégica es la capacidad de mejorar el rendimiento (no solo sobrevivir sino prosperar) en medio de las disrupciones. Nuestro proyecto de investigación multianual, basado en el estudio de datos cualitativos y cuantitativos de cientos de organizaciones, sugiere que la agilidad estratégica puede dividirse en seis principios. Estos principios no son definiciones, normas, leyes, herramientas o marcos, sino directrices para ayudar a las organizaciones a aprovechar la disrupción de forma proactiva en su beneficio.

Evitar los choques: velocidad y flexibilidad

Eludir los choques está relacionado con detectar los riesgos en el medio ambiente, poder posicionarse para evitar los peligros y actuar con rapidez para esquivar los impactos.

**Principio 1: Priorizar la velocidad por encima de la perfección
**Las oportunidades van y vienen rápidamente durante una crisis, por lo que las organizaciones tienen que estar preparadas y dispuestas a actuar con rapidez, aunque sacrifiquen la calidad y la previsibilidad en el proceso.

Durante la celebración de varios días del Año Nuevo chino, las salas de cine suelen estar llenas de familias. Sin embargo, en enero de 2020, debido a la propagación de la COVID-19, la mayoría de los cines estaban vacíos y muchos cerraron sus puertas. El Grupo de Medios de Huanxi (Huanxi) iba a perder millones en su película con temática de Año Nuevo Perdido en Rusia.

Cuando la mayoría de sus pares decidieron posponer sus lanzamientos, Huanxi se puso en contacto con Bytedance, la empresa china detrás de la exitosa aplicación TikTok. Bytedance no era un socio de distribución obvio, ya que sus propiedades transmiten principalmente contenido abreviado generado por los usuarios. TikTok, por ejemplo, limita los vídeos a 15 segundos, y Perdido en Rusia llegó más de 2 horas.

En solo dos días, Perdido en Rusia acumuló 600 millones de visitas en las plataformas Bytedance. La película no solo ganó un gran seguimiento, sino que también provocó una avalancha de buena voluntad por parte de los ciudadanos chinos que se sentían frustrados por no poder salir de sus hogares durante el brote. Al esperar, otros estudios perdieron una gran oportunidad de aumentar su cuota de mercado y capitalizar una oportunidad a plazo limitado.

**Principio 2: Priorizar la flexibilidad por encima de la planificación
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La estrategia se enseña a menudo en las escuelas de negocios como una cascada de opciones en torno a dónde jugar y cómo ganar. Estas opciones suelen formar parte de los planes estratégicos que se diseñan y aprueban durante un período de varios meses y, luego, se ejecutan en tres o cinco años, antes de que el ciclo se repita. Sin embargo, en una crisis, un plan estratégico puede convertirse fácilmente en un ancla que lleve a la organización a un camino que ya no es relevante.

Ante la caída masiva de sus ingresos durante la pandemia, Qantas abandonó su plan estratégico quinquenal y desempolvó una vieja idea de la década de 1980 de ofrecer «vuelos a ninguna parte». Estas excursiones incluían vuelos a algunos de los principales destinos turísticos de Australia, como la Gran Barrera de Coral y Uluru. Todo el stock de asientos entradas agotadas en 10 minutos, lo que la convierte en la promoción más vendida de la historia de Qantas.

Qantas no solo se apresuró a dar en el blanco, sino que también fue flexible en su funcionamiento. La aerolínea reconoció el deseo latente del público de viajar, aunque no pudiera salir del país, y adaptó rápidamente sus servicios para satisfacer esta necesidad. Luego, se basó en su éxito inicial, en la siguiente oferta ver vuelos a la Antártida.

Absorbente choques: empoderamiento y diversificación

Cuando es imposible evitar una conmoción, como la pandemia de la COVID-19, la segunda mejor opción es minimizar los daños. Los gerentes suelen malinterpretar este paso. Algunas de las características de una fuerte absorción de impactos (escala, ineficiencia o centralización) se consideran impedimentos para una competencia efectiva en entornos volátiles. Sin embargo, si se configuran de la manera correcta, estos elementos pueden mejorar la capacidad de las organizaciones para soportar las crisis sin inhibir el rendimiento.

**Principio 3: Priorizar la diversificación y la «holgura eficiente» por encima de la optimización
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Muchas organizaciones tuvieron problemas (y algunas fracasaron) durante la pandemia, no porque no fueran ágiles o innovadoras, sino porque fueron derribadas por un solo golpe devastador. La raíz de este problema, en muchos casos, era la falta de diversificación o un énfasis excesivo en la eficiencia y la optimización.

Los principios de diversificación y holgura han caído en desuso recientemente. El precio de las acciones de las organizaciones diversificadas suele verse afectado por un «descuento para conglomerados», y los mercados y los inversores activistas se apresuran a penalizar cualquier señal de holgura. Sin embargo, ambos son coberturas poderosas contra el impacto de las perturbaciones. El dolor en una zona se puede compensar con la ganancia en otra. Durante la pandemia, cuando las ventas de las marcas de cuidado personal de P&G cayeron, la empresa pudo compensar la diferencia en el aumento de los ingresos de sus marcas de limpieza y desinfectantes. Por el contrario, Gold’s Gym, Avianca Airlines y Brooks Brothers sufrieron una falta de diversificación y, finalmente, quebraron.

Swiggy, una de las mayores empresas de comida a domicilio de la India, creó una plataforma que incluía más de 160 000 restaurantes en 500 ciudades. Durante el bloqueo de la Covid, la actividad de los restaurantes, incluidos los repartos a domicilio, cayó más de un 50%. Swiggy se dio cuenta de que su dependencia excesiva de restaurantes tradicionales de ubicación fija como socios de reparto era una grave vulnerabilidad. En respuesta, puso en marcha un programa para añadir vendedores ambulantes de comida a su plataforma y, en última instancia, añadiendo más de 36 000 de estos vendedores. Si bien dar servicio a estos vendedores era menos rentable, proporcionaron una valiosa «holgura» durante la crisis y, al mismo tiempo, generaron un beneficio social. Como consecuencia, la empresa se recuperó hasta alcanzar alrededor del 90% de sus volúmenes de entrega de alimentos anteriores a la COVID.

Principio 4: Priorizar el empoderamiento por encima de la jerarquía

Los sistemas son más vulnerables en sus puntos más débiles. Una jerarquía, por ejemplo, es más vulnerable en la cúspide.

Los equipos empoderados, por el contrario, son intrínsecamente sólidos. Como están descentralizados, ninguna huelga o crisis por sí sola puede acabar con todos. La clave es mantener un flujo de información abierto y regular para que funcionen desde la misma página.

Zoetis, una empresa líder mundial en salud para animales, adoptó este enfoque durante la pandemia, que llegó justo cuando estaban a punto de lanzar su mayor producto nuevo de la historia, un medicamento para perros. Varios desafíos, como las interrupciones en la cadena de suministro, los retrasos en la comercialización y la reducción del horario de apertura en los centros de pruebas y laboratorios, amenazaban con arruinar el lanzamiento. En respuesta, el CEO de Zoetis decidió permitir a los líderes locales en 45 mercados mundiales autonomía para llevar a cabo el lanzamiento de la manera más adecuada. Por ejemplo, las normas de distanciamiento social variaban enormemente según el lugar, al igual que los requisitos de llevar ropa protectora. El empoderamiento se extendió a los empleados, gerentes y equipos sobre el terreno, a quienes se les animó a «dirigirlo como si fuera el dueño». Para ayudar aún más a estos empleados, se dio prioridad a la toma de decisiones basada en los datos y se pusieron a disposición de todos los miembros de la organización paneles con información actualizada sobre la pandemia.

Acelerando lejos de los choques: aprendizaje y modularidad

Recuperarse de las crisis es en parte operativo (poder redistribuir y reconfigurar los recursos) y en parte cultural (fomentar la tolerancia ante el fracaso e implementar un entorno que fomente la asunción de riesgos y recompense el aprendizaje). La aplicación de los principios de aceleración tiene un gran impacto en el rendimiento en entornos muy inciertos.

**Principio 5: Priorizar el aprendizaje antes que culpar
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Ha sido bien establecido que las culturas organizacionales que recompensan la asunción de riesgos y toleran el fracaso avanzan más rápido que las que no. Si se critica a las personas por fallar, es menos probable que corran riesgos; en una crisis, esto puede ser mortal.

Evalueserve es una mediana empresa global de servicios de TI con oficinas en la India. Cuando el país declaró un cierre estricto con seis horas de antelación, no tuvo más remedio que cambiar a casi todos sus 3000 empleados a trabajar desde casa. Esta medida creó un mayor riesgo para el bienestar y la moral de los empleados, ya que los entornos domésticos solían ser estresantes y no propicios para trabajar. En respuesta, la empresa introdujo varios cambios para promover una cultura de «no culpar». Añadió iniciativas de salud mental y bienestar, como «llamadas sin agenda» para mantener la motivación, como presidente Timo Vättö y el cofundador Marc Vollenweider nos lo explicó en una entrevista. La empresa también ajustó sus incentivos para recompensar a los empleados por su aprendizaje y adaptabilidad. Como resultado, Evalueserve se enfrentó a una pérdida insignificante de empleados y clientes durante el período del confinamiento.

Principio 6: Priorizar la modularidad y la movilidad de los recursos por encima de los recursos encerrado

Como es difícil predecir cómo se desarrollará el futuro en una crisis, es difícil planificar de forma eficaz la asignación de los recursos. Por lo tanto, es importante crear recursos que sean modulares o móviles para que puedan reconfigurarse o trasladarse según sea necesario.

Un ejemplo de modularidad de recursos es la aplicación «Paranoid Fan», que permitía a los fanáticos de la NFL pedir comida para que la entregaran en sus asientos de los estadios deportivos. Pero con los eventos en directo restringidos por la pandemia, la aplicación perdió a sus usuarios. Ver largas colas frente a los bancos de alimentos de la ciudad de Nueva York, el fundador Agustín González reconoció la oportunidad de reconfigurar la tecnología cartográfica y de entrega de la aplicación. La empresa lanzó una nueva aplicación, llamada Nepjun, que permitía a los bancos de alimentos fijar menús y crear protocolos de entrega, al tiempo que permitía a los usuarios encontrar bancos de alimentos operativos en su vecindario.

Poner en práctica la agilidad estratégica

2020 fue un año extremadamente disruptivo para el sector de los medios de comunicación y el entretenimiento. Las compañías de streaming como Netflix y Amazon Prime Video experimentaron un fuerte crecimiento, mientras que las organizaciones que participan en eventos en directo y estrenos cinematográficos sufrieron caídas masivas de ingresos. La Walt Disney Company quedó atrapada en el medio. A principios de 2020, las operaciones de medios y radiodifusión representaron alrededor de un tercio de sus ingresos, el 17% se obtuvo de marcas directas al consumidor y el 50% restante provino de estudios de cine, parques temáticos y ventas de productos.

Las ganancias en los ingresos de la radiodifusión no lograron compensar las grandes pérdidas causadas por el cierre de salas de cine, parques temáticos y tiendas minoristas. El precio de las acciones de Disney comenzó en 2020 en 146 dólares, pero el 20 de marzo había bajado a 86 dólares por acción cuando se hizo evidente la magnitud mundial de la pandemia. La empresa logró evitar los peores impactos de la pandemia durante el mayor tiempo posible al mantener sus parques temáticos abiertos con un aforo limitado y añadir protocolos de seguridad estrictos para todos los centros, el personal y los huéspedes. Ahorró dinero al despedir a empleados de toda su cartera de tiendas, parques y cruceros, y trabajó con los gobiernos locales siempre que fue posible para complementar sus ingresos. Un balance sólido le permitió absorber la caída de los ingresos.

Mientras tanto, la empresa reasignó recursos y personas a su servicio de streaming Disney+ que se lanzó en noviembre de 2019. La empresa se esforzó mucho para acelerar mejoras en la oferta, añadir contenido nuevo a lo largo del año. Por ejemplo, el estreno cinematográfico de acción real Mulán se ofrecía a través del servicio como una función especial de pago. Al final del año, la empresa había atraído a más de 90 millones de suscriptores de pago al servicio Disney+, superando con creces a competidores como HBO Max y Peacock, y superando con creces una meta que esperaba cumplir en 2024.

Cuando las condiciones mejoraron, Disney se apresuró a aprovechar. Reabrió sus parques temáticos en Shanghái en mayo y en Tokio en julio. Lo que es más importante, siguió invirtiendo mucho en Disney+, convirtiéndolo en uno de los mayores servicios de suscripción de vídeo del mundo justo un año después de su lanzamiento. Permitió a los gerentes locales tomar decisiones a medida que las situaciones cambiaban en todo el mundo y trasladó a las personas y los recursos para centrarse en las áreas en crecimiento. Su historia demuestra que incluso las grandes empresas que están en la línea de fuego de las crisis, como la COVID-19, pueden responder de forma eficaz siempre y cuando aprovechen la triple A de la agilidad estratégica.

Si bien acabaremos con la crisis de la Covid, no cabe duda de que las organizaciones seguirán enfrentándose a otras situaciones difíciles en el futuro. En estas circunstancias, incorporar la evitación, la absorción y la aceleración puede marcar la diferencia entre la supervivencia y el colapso.